问题1 民营企业在预算调整过程中，如何平衡老板与职业经理人之间的关系，因为预算调整源于假定的经营条件发生了重大变化，老板期望调整的目标值如果高于职业经理人的接受度，如何使双方达成平衡和共识？
预算的目标值，客观上讲，是结合公司的自身和外部环境对未来的一个合理测算，当然这需要公司管理层有良好的对自身和外部的认知。
但不是每一个人对自身和外部的认知都是相同的，有时可能有比较大的差别。比如老板和职业经理之间，出于利益点的不同，他们对未来预测的认知一定是不同的，就产生了一种博弈关系。
这种平衡和共识其实是很微妙的，是基于双方的信息和判断的一个讨价还价的结果。比如老板说未来的预算是2亿，销售总监说是1.5亿，不能说谁比谁更有道理，可能最终的博弈结果是2亿，但需投入更多的资源，包括广告费、人手、提成等；也有可能相反，结果是1.5亿，但投入的资源比销售总监预期的少。
财务在中间起到什么作用呢？无论双方如何博弈，作为公司经营的总结果----净利润是一个综合的判断指标，是平衡投入产出的最后指标。财务可以通过用净利润来看投入产出的关系，随时测算利润情况，给出参考意见。
问题2 在实行滚动预算的时候，年度总的经营目标是否不做改变，只在月度之间调整？
如果实行滚动预算，年度经营目标（这里指原来年度预算的总目标）可以不做改变。换句话说，是否调整原预算，和做不做滚动预算没有必然联系。
滚动预算不是就剩下的未完成预算在剩余月份调整，而是完全重新预测未来若干月份的情况，当然可以通过看新的滚动预算和原来预算的差，来进行管理。
问题3 年度费用预算已分解到月度，实际执行时出现差异到底该怎么处理呢？
年度费用执行出现差异，如果是节约差，相对好处理。只是约定节约部分是否可以在以后月份开支，或者跨项目、跨部门开支。
如果是超支，相对就麻烦些。看公司的风格。比如有的公司是超支绝对不可以；有的公司是超支走升级审批程序；
滚动预算和这个问题的关系，是滚动预算在下个月之前就重新预测了重要费用，这个费用也通常和原预算不同，这给管理层提前了一个月的时间，在财务经理和业务经理等同时在场的情况下去事先评估和调整下个月的费用，比没有滚动预算，直接费用到了眼前才被动决定要好很多。
做滚动预算可以练就业务部门对重要费用的事前把握，时间长了，把握的就好。
问题4 王老师，你好！ 我们公司是小型商贸公司，今天购进就销售了，没有存货，这样的公司要不要做预算。是做全部还部分做预算？
建议做预算，做预算的目的主要是把销售（销售额、毛利、周转速度、进销费用等要素）和开支（人员、办公场所、其他费用等）联系起来，给管理者一个全貌，便于他就某个项目进行判断和决策时，不够跟最终结果-利润联系起来。
问题5 财务部门在控制全年收入预算完成率上可以做哪些事？
在控制收入预算完成率这件事上，可能能够做得事情不是很多，但在控制全年利润完成率上，就可以做的多些。
细节就不一一展开了。我们的几乎所有课程都是面向培养这个能力和交流这个经验的…
对于变动费用，在收入变化时，也要跟着变化，而且通常是等比例的。
对于固定费用，要看销售变动的长期趋势，如果长期向好，可以增加固定费用的投入，相反，要慢慢减少。
当然，因为投入在先，产出在后，所以在现实中变得很不好判断，管理才变得有艺术性了…
问题7 年预算预测多久比较适合？
对于年度预算，通常都是1年。由此企业因外界环境的变化，有些企业半年重新回顾和调整，有的企业第三季度做回顾和调整。
对于滚动预算，最简单的就是向后做一个月，但一个月时间太短了，在老总心目中没有全年的全貌。所以，比较好的是做到年底。
再好一点的是始终向前推进12个月，也就是说，始终向前思考一年。
问题8 已经有全年预算总额P，那第N月的月度预算一般怎么定？几个方案哪个更好呢？
①P/12？
②尚未执行完的预算在剩余月份中平均？
③第N月的滚动预算？
分析问题①：
这个问题，说的是在做预算的时候，通常各部门在财务历史数据的协助下，能够做出全年数，但月份数做不出来。于是，最简单的办法就是把全年数除以12，作为每个月份的数字。
再好一点的办法是，看以前年度个月份的数据规律，做出每个月收入/费用占全年的比例，然后在预算年度，也按照这个规律。
再好一点，是进一步和业务部门沟通，看有什么重大调整。最好把这个算法告诉他，让他自己按照这个规律做，并依据他们心目中的想法调整一下。
再好一点，就是把历史数据作为参考，但更多看未来到底干些什么，什么时候干，也就是“零基预算”。
分析问题②：
尚未完成的预算是否在剩余月份中平均，这个问题是在执行中的问题。 这种分配法是一种管理法，把未完预算放到剩余的月份中，也是一种甩手管理的思路。假定全年能够完成，前面做少了，后面就多做些。实际情况是，后面真的能够多做吗？
分析问题③：
用滚动预算法，就不是这样，主要是看依照目前的情况，到底新的预期能够做多少。
可能用②和③在一定程度上最终得到的结果接近-就是实际能够做到的，但整体的管理层次和对未来管理提升的效果不一样。用③在得到结果的同时，提升了过程管理和预算能力。【来源：财务职场】
