全球化使虚拟经济（Wall street）引爆实体经济（main street）危机，并迅速蔓延至全球，中国亦无法幸免。中国2008年第四季度GDP增长已经下滑到警戒线8%以下。统计数据亦佐证这种悲观的情绪，今年2月份CPI同比下降1.6%，PPI下降4.5%，滞胀有可能再次卷土重来。海关的统计数据也击碎了出口拉动的奢望，2月份进出口同比降幅均超过 20%，顺差从1月的391亿美元大幅缩减至70亿美元；PMI指数也再度跌破50%的临界线。
病来如山倒，病去如抽丝，对宏观经济亦是如此。从微观的角度看，高库存的压力也打压着企业的盈利预期，长周期的负利润阶段可能悄然来临。许多企业仍然前途未卜。
在这种背景下，企业需要对预算资产负债表和损益表保持高度的敏感，确保资产的流动性，防范其中掩藏的风险。
“硬约束”刻不容缓
据个人经验，企业全面预算的普及程度逐年走高。预算事关企业所有资源的统筹与配置。和很多学科一样，预算也具有逻辑起点和前提假设的，即是以销售还是资本作为预算的逻辑起点。衰退的阴霾下，全面预算遵循量入为出的原则是较为可靠的选择。
企业如果以销售为逻辑起点，销售收入便成为不确定性的自变量。大家都知道企业永续发展实际上取决于开源与节流这两个自变量变化。既然企业面临很大的不确定性，那么，企业还是应该按照悲观情景下的收入作为我们思考资源配置的阈值。但由于所有这些变数都难以预测，因此企业必须考虑到在极端严重的经济低迷时期可能会发生何种情况，以便为出现最坏情况而未雨绸缪。以此为基点来考虑支出的配置，对企业而言，这是一个预算的去杠杆化过程，并且具有较大的安全性。
台湾的“经营之神”王永庆经常挂在嘴边的一句话是，赚到的一元并不全部属于自己，但节约下来的每一块钱却全部是属于自己的。此言不虚。埃森哲咨询公司曾研究1990~1991年美国经济低迷时期和之后美国850家大型企业的表现，结果发现，萧条环境下的“优质”和“劣质”公司的最大差别就在于成本和费用的管控能力。
既然从预算支出入手，那么费用的控制和成本的控制则是两条必经之路。对于费用科目而言，可以产生立竿见影的效果。而对于成本的控制与压缩，则可能是温火慢炖效果较为明显。
费用类的科目可以按照性态进行简单的分类，其中的酌量性费用相对较为容易，应该采取“硬预算”进行约束，并且找到责任落实人。对此可以采取一刀切的比例压缩。对于个别的“错杀行为”，可以采取复议的办法，一事一议单独追加审批。严格控制办公费、差旅费、交通费以及招待费等等。尽管这些看起来有些“抠门”的措施节约的金额未必很大，但是这是为全体员工传递了降耗挖潜的信号。最近，媒体披露地产标杆万科内部规定领取笔芯替代领取笔的方式；还有企业对办公用纸也采取了严格的审批措施，用新纸打印文稿需要严格审批。此外，减少外出参加会议的次数和人数。而针对全球范围内的管理费用，应该进一步分析和评价，主要重点是优化全球管理半径、调整全球人员及地域分布。对于销售费用而言，企业需要及时评估某些国家的业务拓展前景，如果有些地区的业务前景迷茫，那么就可以全权委托代理人处理当地的业务。
但是，对于成本，由于设计过程中已经确定了70％左右，那么这种情况下，需要下大力气分析与评估，对症下药。追本溯源，成本的问题在更大的程度上需要关注和改进企业的运营模式。其中需要注意的问题是，成本压缩的着眼点仍需优胜劣汰，根据产品利润贡献优化组合。
但是，任何事情过犹不及，强调低成本的前提并不是削减企业的核心竞争力。更为关键的是需要让全体员工感受和领悟公司面临环境的压力和紧迫性，主要是养成挖潜降耗的习惯，这会对成本控制的实施过程大有裨益，种“主动反应”削减成本方式，会有意想不到的效果出现。
而对于未来盈利影响较大的投资项目而言，企业需要分清必要的项目，对于其他的项目应该延迟或者停止，如停止笔记本的更新或者升级换代，降低消费性投资的项目。其中关键的问题是需要分出（pick Up）必须的项目，这就需要建立在合理的评估基础之上。通常而言，分清之前需要回答这样的问题，如果没有此项投资，企业将会陷入困境或者增长停滞，或者无法满足客户的需要。因此，为了避免因为短视而错降了成本，企业尽量以量化的和分析性的证据为基础，在保证公司的可持续性前提下控制成本和费用。
总之，节衣缩食和减少浪费无疑都是衰退的环境下保存体力的最佳方式，并且应该成为企业行为的一种习惯，无论衰退或者繁荣。
现金流量 安全第一
危机的情况下，企业应该抛弃传统的规划方法，采用一种着眼于危机的规划模式，严格关注现金流。为此，必须强调筹资决策、基建费用以及流动资金的变化。通常情况下，企业需要准备悲观、乐观情景假设，尤其需要关注宏观的货币政策取向，以便制订各种情景下的应对方案和应急计划。
通常而言，企业会按月编制资金预算，并且通过严格的集中管理降低资金的头寸。日常的现金管理也是通过强化支付条款、降低安全库存量和改进生产计划等措施将自己的流动资金净值保持在安全的阈值内。
而在衰退的环境下，企业需要严格控制授信销售，尤其是针对高风险的客户要严格信贷条件。如果有必要，企业也可以根据应收账款余额建立专门的催款小组，或者借助银行作保理的业务，确保安全的资金头寸。
同时，资金的集中管理也势在必行，将企业或者集团的不同账户资金集中共享处理，采用更加积极进取的做法，包括及时更新流动性数据，及时修正对未来360天内所需现金的预算，并对当前和预算资产负债表进行结构性分析。而对外向型企业，做资金预算的时候，需要考虑各种外部风险，如汇率变化或交易对方无法付款等。
但是，企业需要与银行建立起稳定的合作关系或者战略合作伙伴关系，及时沟通企业的经营和财务状况，以便让银行详尽地了解企业的风险和需求，借助银行创新性的解决资金问题或者建立安全的授信额度。此外，企业需要与供应商建立起良好的关系，抱团取暖。衰退的时机为公司供应链条整体和规划提供了较好的切入时机。
总之，前所未有的危机迫使许多企业采取超出预期的激进措施，对按部就班的常规预算思路提出了很大的挑战，“现金为王”奉为圭臬，因此企业全面预算的前提是必须确保资金的安全，必要时也可以有意识地将盈利要求做出一些权衡妥协。
夯实“内功”厚积薄发
如果确信企业可以安度眼下的危机，那么下一步则需要的是深谋远虑。因为单纯的保持沉寂也许会错失萧条之后出现的无限商机。因此借助预算的过程梳理企业的业务和资产结构也是一个关键的问题。
梳理之前，需要分析企业面临的外部情况，包括涉及行业的前景和预期分析，外部的宏观政策和行业政策的变化趋势，这些外部环境对企业的发展带来哪些机会和负担。然后进行压力测试（Stress test），根据这些外部的变量，按照最坏打算来考虑企业的业务结构和资产结构问题。想必大家对SWOT的分析已经烂熟于心，对于“鸡肋”业务，企业需要果断断臂求生。
实际上，在衰退期间出售业务的价格与在繁荣期间维持该业务的费用不具有可比性，因此企业需要坚持制订适宜而现实的业务规划方案，其中可供选择的方案包括选择合适的退出方案，采取以货易货的方式，尽量压低资金的需求和占用。
此外，通过预算资产负债表分析一下企业的资产结构，包括关注存货比重和预投进度。关注应收账款比重和杠杆比例。按照最坏的打算做最好的应对策略，其中关注项目包括固定资产投资、广告和R&D支出等项目。
通常而言，全面预算的大原则方向相对较容易定调，但是一旦涉及到具体部门的预算，则会成为一个敏感的博弈问题。因此，如果单靠预算委员会的整体压缩方案，效果可能会打大折扣。为此借鉴古代“礼失反求诸野”的传统，选择企业内部关键环节的基层员工讨论成本费用的瓶颈不失为一种上策。然后据此因地制宜地采取措施调整，可能效果相对较好。
实际上，衰退危机为企业盈利模式的反思提供了难得的机会。可以这样说，一俊遮百丑，顺风顺水的时候掩盖了企业很多弊病。但是衰退的阴霾下，企业还是需要有点核心的能力才能渡过寒冬腊月。因而衰退时期提供了企业反思生存的意义和本质的时机，这是具有很强的现实意义的。这有利于认清企业的发展速度和质量之间的辩证关系，撇清预算并不是单纯为了增长而增长的简单线型思路，而是需要选择可盈利的增长。无论是运营、投资还是筹资，都需要以对公司整体的价值的影响作为评判的基点，而不是以破坏企业的生态运营来达到所谓的“持续增长与发展”的盈利模式。除了短期的应急策略，企业也需要基于战略和长期成长的眼光来思考预算的问题。 有研究表明，基业长青的公司总能很好地兼顾近期效益和未来价值，而不是顾此失彼。
