“我们CEO曾形容涡轮增压器业务是霍尼韦尔王冠上的明珠。” 霍尼韦尔涡轮增压技术部中国区财务总监张越对此无比骄傲。来自美国的霍尼韦尔集团起源于一项温度调节技术的专利创新，历史可追溯至130年前。到目前，霍尼韦尔形成了包括航空航天集团、自动化控制系统集团、特性材料和技术集团以及交通系统集团在内的四大业务体系。这四大业务集团均已落户中国，且所有业务部门的亚太总部也都已经迁至中国。张越所在的涡轮增压器业务即为霍尼韦尔交通系统集团中的“主力部队”。涡轮增压器是可以在不牺牲发动机性能的同时节省油耗以及降低废气排放的技术，应用于各种类型的发动机。
“霍尼韦尔集团54%的销售都来自于美国之外的市场。在四大业务集团中，交通系统集团其实是最小的，仅占总销售额的10%。在交通系统里，涡轮增压占80%。2013年霍尼韦尔在中国的销售额是23亿美元。从0.8L的三缸发动机汽车到100L的矿用卡车，目前霍尼韦尔全球已经累计销售约一亿台涡轮增压器了。”张越一口气报出了这些从上至下的业务数据。霍尼韦尔在中国的涡轮增压业务开始于1994年，张越本人于2000年加入霍尼韦尔，2005年进入交通系统集团，2008年起担任涡轮增压业务中国区财务总监。据她介绍，在接受采访的2014年4月份，“霍尼韦尔在中国的涡轮增压器生产将累计达到800万台，供应30多家汽车主机厂。”
全球化的流程经验
同多数跨国集团一样，完善的管理流程也是霍尼韦尔向来引以为傲的优势之一。全球流程作为其核心的内部业务流程，成为其不断提高效率和服务质量的驱动力。
根据张越介绍，霍尼韦尔的财务体系分为三块内容：一是业务集团的财务部门，主要是业务支持层面；二是COE（Center Of Excellence），主要针对资金管理（Treasury）、税务等内容；三是业务流程的外包。“现金管理、融资方案、税收优化及财务人才的培训及发展计划等方面，整个霍尼韦尔集团中国区是在跨业务部门间进行资源共享的。这样的财务体系使得具体业务集团的财务部门可以更有效、更专注地推动公司业务增长并提升财务业绩。”张越表示。
作为一家生产制造类企业，张越所负责的涡轮增压业务特别强调制造成本上的精细化管理。“我们每年做预算的时候，工厂都有严格考核的生产率指标。”张越说。除了来自日益上涨的劳动力成本的压力之外，下游客户也要求不断提高生产效率。几乎所有的汽车主机厂都会对各零部件供应商提出一个1%～3%的制造费用年降指标，要求在项目投产之后的三到五年内实现这一目标。根据本刊调查得知，奔驰公司在供应商管理上有一个“3×3”要求，即要求零配件供应商在项目投产最初三年，每年实现3%的年降率。
“我们需要在两个方面同时努力，一是改善生产流程，减少耗材；二是对原材料及耗材的价格谈判。”张越介绍道，“原材料成本的费用在我们产品中的比重很大。我们有专门的谈判团队，对项目进行跟踪。每一个项目都有年降指标，业务人员会非常清楚他的指标在哪里、应该怎么做并最终体现在财务数据上。”配合业务人员，财务方面也会有明确的年降指标，每个月进行公布。“当然，不能仅仅想着去降价，还需要考虑在什么情况下可以增加产品价值，这些都是有指标考量的。”张越强调说。对于流程已经十分完善的大型公司而言，对内部价值的挖掘需要不断延伸。以成本控制为例，生产过程中的成本下降空间不是无止境的。“我们其实应该更多地从源头着手，在产品设计环节就开始综合考虑整体成本，以一个更全局的角度来管控成本。”张越建议道。
除了涡轮增压器这样生产性的业务，霍尼韦尔在中国其他非生产性的企业对运输、仓库等环节也同样有需求。“依托总部的最大好处是有许多最佳经验可以分享。比如我们可以借鉴霍尼韦尔集团中其他工厂比较好的做法。”张越感言，“我们可以合并到一起来做，这样就可以瞄准同一个供应商，增加谈判的筹码。今年整个霍尼韦尔中国的间接采购就是将非生产性材料的采购团队也整合到一起。这是大公司的一个优势，也正是我们需要持续推进的地方。”
强化本土思维
“伴随中国汽车市场的增长，尤其是面临日益严格的排放和油耗法规，霍尼韦尔涡轮增压业务近两年涨势显着，年增长率大约为25%。”张越介绍了近几年霍尼韦尔涡轮增压器在中国的发展趋势。细分到业务类型，涡轮增压面向柴油机发动机和汽油机发动机两个领域，未来分别由霍尼韦尔设在上海和武汉的工厂承担生产任务。张越表示大型卡车和商用车主要为柴油发动机，涡轮增压的普及率很高，而中国的家用轿车最近几年也开始越来越重视对涡轮增压技术的应用。欧洲的柴油发动机轿车比汽油发动机多，而中国正好相反。霍尼韦尔在汽油机上的竞争优势在于其传统的柴油机业务基础。在汽车零部件中，涡轮增压是发动机的核心技术之一，对研发设计和生产的要求很高，拥有60余年行业经验的霍尼韦尔在市场上的地位一直比较稳固。
一是中国市场巨大；二是环保的刚性需要。基于这两点判断，张越自信地说：“涡轮增压市场的未来大有可为，我们也为自己设立了远大的五年目标。”为支持这样的高速增长，除了来自总部的更为灵活的授权，本土公司需要发挥更强的创造力。
“霍尼韦尔在决策和风险控制方面非常审慎。比如要开发某项产品或技术，从立项开始，要经过八个开发阶段才可以投产。每个阶段都会有相应的评审、比价和批准过程。有一些项目是必须要报到全球总部审批的，对一些技术成熟、全球影响较小的项目，本土子公司也可以在风险可控的前提下自主审批。”张越说。在她的感受中，中国区最新一任领导人上任以来，本地团队的影响力正在逐渐强化。“这一方面对本地团队的能力提出了很高的要求。另一方面，在他的领导下，各个项目的管理水平也在加强。包括关键核心功能的识别、人员技能的发展等方面，都进行了许多培训。”张越说，“通过各个流程环节内的控制，以及项目之间的沟通，展示给总部本地团队的管理能力。很多时候，财务需要从Business Partner的角度去协调，帮助业务增长。”
自去年开始的围绕快速产品开发所进行的Tier Meeting（层级会议）制度是霍尼韦尔运营系统中较大的一个变化。根据张越介绍，公司按照轻型柴油机、汽油机、中重型卡车三个领域建立起了相对应的跨职能项目团队。各项目经理和客户经理一起梳理本领域内所有正在招标和已启动项目所出现的问题，包括交付、质量、测试结果等方面。“这是每天都要进行的日常性工作，是TierⅠ阶段。每天早上，各团队所在的各职能部门聚集在可视看板前参加Tier II会议，讨论隔天发生的新问题及相应的解决方案。会后，各自把未能解决的问题带回到所在部门的Tier III会议上。同样的，部门Tier III会议上提出的解决方案也将带回到第二天的Tier II会议上。”张越说，“根据这样的层级递进，每周两次召开TierⅣ级会议，由经理级管理人员参与，解决前三个层级长期未解决的问题。每周一还召开由总经理牵头的TierⅤ级会议，在这个层面的视野会更广一些，不仅涵盖上述提到的产品开发流程，而且包含工厂生产、供应商产能以及其他重大的职能课题和创新议题。”在这样的架构之下，所有人都被调动起来，实现了更快速解决问题的目的。霍尼韦尔中国区管理变化的另一个重要内容是鼓励本土团队的突破性思维。而正如张越所言，“这让团队的目光能够聚焦到更紧急更重要的事情上去，而不是淹没在流程工作当中。”
相比较2008年，张越作为财务负责人的工作重点也在发生变化。“最初更多是针对公司的各项目标和指标制定出行动计划，去考虑如何实现。现在更多是在思考如何促进业务增长，并对各项目标进行更全面更平衡的管理。在准则之下，如何把大家真正调动起来，增强执行力。”无论是帮助业务部门赢得项目还是保证既有项目按计划进行，财务帮助提升业务增长的作用会逐步加大。对于张越而言，在业务高速扩张的转型期，“这其实是个蛮大的挑战，但我很喜欢目前的角色。”
