【民营企业如何在逆境中成长】
——史玉柱
今天给我的题目挺大，一个是民营企业如何在逆境中成长，还有一个是战略问题。
我先简单谈一下我对逆境的一些认识，然后再谈这两个问题。
首先，我觉得应该对逆境有一个客观的认识，因为它有积极的一面。对于逆境，一般人认为它是坏事，但是它的确有积极的一面。古人说失败是成功之母，这是经过大量的案例总结出来的。段总（指段永基）以前跟我说过，成功的时候总结的经验是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。我觉得很有道理。我以前在成功的时候也总结出了很多经验，现在再回过头来看看那些东西都是字面上的东西，但是在逆境的时候总结出来的东西还都是真的。一个人的成长并不都是在顺利的时候，而是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本，这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。人们真正的成长都是在逆境中，世界上伟大的人都经历过很多磨难，很多逆境。所以对逆境要一分为二地来看，这是我对逆境的认识。
第二是关于逆境的好处。在逆境中做事往往比较冷静，而在成功的时候，保持头脑不发热，这个我估计是很难做到的。我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后可能能够做到。我们比较成功的时候大概是在1994~1995年。现在回过头来看，那个时候的想法真是荒唐，做的事也很荒唐。比如1994年，脑黄金刚做成功，我们做脑黄金做成功之后，不能客观地评价自己的能力，不能客观地评地价整个公司的能力，以为自己什么都能做了。我们盖的那个巨人大厦，本来设计是18层，珠海当时最高的建筑是银都酒店， 32层，后来我们就把它加成了38层。由于种种原因吧，又觉得不过瘾，珠江三角洲当时最高的建筑是广州国际大厦， 63层，我们又加一层，64层。到了64层的时候，有一个领导提醒我们，说是64很忌讳，然后，我们又把它改成72层。真的打桩开始建的时候，一想不知道哪天还要加呢，干脆桩就按照88层打了（笑声），所以楼还没建呢，地下桩基1个多亿已下去了。按照原来的设计1个多亿就可以把18层完全都盖好了，可是实际上这个钱花光了，只是刚把桩打完，连地下室还没有开始建呢！
这个例子说明人在顺境的时候比较荒唐。另外脑黄金做好了以后，我觉得做一个产品、做一个企业能成功，做其他的事也能成功，所以在1995年春节一过，我们就搞了一个“百亿计划”，一下推出了12个保健品，当然最后大部分都失败了。当时没觉得自己的保健品有问题，而且觉得药也能做，后来我们又收购了药厂，包括在安徽也买了药厂制药，搞了十几种药，最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的产业也能做，比如做服装，做化妆品，还成立了事业部，事业部下面设工厂。当时传销还不违法，所以还成立了一个传销部，搞了一大堆，实际上最后全失败了。
因为隔行如隔山，比如说服装，我们是不懂的，但是我们误以为自己很厉害，所以也做了。我们当时也生产了很多产品，比如说衬衫、领带之类的，最后几乎没卖出去，大部分自己用了，我现在的领带就是那时候自己生产的（笑声）。我们交了大量的学费，除了自己最熟悉的保健品和电脑这一块，其他的全部失败了，没有一个成功的。所以说人在成功的时候，头脑特别容易发热。但是在逆境的时候，比如说我们在事业处于低谷的时候做事比较冷静，所以逆境还是有逆境的好处。逆境的另一个好处是，从企业负责人的角度来说，实际上生活在逆境中比生活在成功中舒服。这是为什么呢，因为中国人有个传统，同情弱者。你成功的时候“红眼病”多，想整你的人也多，在逆境中麻烦事反倒都没了。无论到哪个地方，大家都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。这是我对逆境的看法。
第二个问题就是谈如何在逆境中成长。
这个我还没有详细地去总结，我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事，看看能不能给大家一些帮助。
巨人危机爆发是在1997年的1月份，这个危机爆发是一些媒体的报道引发的，但是实际上巨人的危机在半年前已经有了，只不过我们捂着外面不知道。我们为什么有危机是因为现金流不行了，企业转不动了，到最后终于捂不住了，才被媒体捅出来。在1996年的下半年，我们的现金流已经出问题，我们整天关起门来研究怎样渡过危机，因为巨人已经有危机，所以我们这些领导人头脑不发热了，认识问题也比较深刻了。我们给自己制订了一个战略，就是“拿巨人大厦（当时巨人大厦是危机的导火索，因为它最吃现金）和别人合作，怎么让利都可以，放弃电脑，发展保健品”。我们计划到华东开辟市场，实际上，1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。我们报批了一个产品——脑白金，按照这样的计划已经在走，到了1997年1月份，因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了，不能按期付款，给不了楼，也给不了钱，这时候媒体就开始宣传了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的，突然说巨人不行了，这个反差比较大，所以媒体特别感兴趣，于是猛炒。我们统计了一下，在全国总共有3 000多篇报道，当然全是负面的。本来那时候巨人已经开始略有起色了，因为那时候脑黄金的旺季也即将来到，脑黄金开始能转动了，那个萌芽一下就被扼杀了，一下就陷入困境了，因为当时我们的债务，别人欠我们的钱也多，我们欠别人的钱也挺多，当时我们有3个亿的应收款，当然因管理不善，有2个亿是收不回来的，但是有1亿的应收款还是属于良性的，当时叫进二结一，我进你下一批货，给你上一批货钱。但是巨人危机经媒体报道之后，一些债务人一看巨人破产了，就不给我们钱了，或者能拖就拖了。而我们的债主们一看巨人破产了就蜂拥而至，到我们办公楼里面抢东西，看到什么值钱的就抢，包括电脑都被抱走了，巨人一下窒息了，不能运作了。现在回过头来看，这是一件好事，因为本来很漫长的痛苦一瞬间就结束了。我们感到珠海巨人集团已经救不活了，因此下决心把它放弃了。
1997年8月，我们开始筹备做脑白金。我们从借来的50万元中拿出十几万元，委托一家保健品公司帮我们生产样品。然后又拿出十几万元钱作为广告费启动江阴这个市场。因为我们那时候处在低谷时期，制作的方案很客观，很务实，因此很快取得了成功。我举一个例子，比如我们那个脑白金广告，我想在座的大概都很烦，（笑声）这个不光你们烦，全国人民都烦，（笑声）但是那个广告挺有效果，我说务实就在这里。那个老版本的广告我们只花了5万元钱，请了一个很小的广告公司制作，但是效果特别好。因为制作成本很低，因此对演员要求不高，那是误打误中。那个老头表现得很夸张，有点娘娘腔，所以这个反差就大，别人就讨厌他，讨厌他反而就把这个广告记住了。现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99％的广告大家是记不住的。我们的广告属于另类，它一打呢，大家就记住了。虽然有一部分人觉得这个广告很讨厌。可是经过我们的跟踪调查，多数人要买东西送礼的时候，往往会想到印象最深刻的那个广告宣传的产品。还有一些人，并不是讨厌广告就讨厌产品，所以一打广告刚刚半个月，许多商场就卖断货了。这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了更好的广告，因为老让人讨厌不行，我们得搞一个好的。
几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金的广告，有个很小很小的小孩，大家觉得这个广告效果好，我们一调查，确实90％以上的人都说喜欢这个广告，但是大家都喜欢小孩，广告宣传的是什么都不知道。（笑声）所以这个广告现在停播了。做什么都要务实，从企业的角度来看，能卖产品的广告才是好广告，不能卖产品的广告对我们的企业来说就不是个好广告。
现在回过头来想一想，1997年我们做的事情比较扎实，制订的计划也不冒进，所以执行得就比较顺利。无锡市场第二个月就赚钱了，我们用这些钱启动了常州、南京、苏州，还有东北市场，后来我们又启动了浙江、上海的市场，都赚了钱。我们用了一年多的时间就把脑白金做活了，1999年12月，我们的月销售额首次突破了1亿元，我们的日子开始好过了；到2000年1月份，我们的月销售额（月回款）就上了2亿元。
总结一下，我觉得我们能从低谷走出来，最重要的还是我们在低谷的时候能冷静地思考，总结自己过去的一些不足和失误，然后加以改正，我觉得这是原因之一。另外，我谈谈我们是怎样从低谷中起来的。
第一个就是不灰心。如果灰心了可能走出低谷的希望就不大。要看到低谷既有消极的一面，也有积极的一面。
第二个是要果断地放弃。因为一旦陷入低谷，往往不会只涉及到一个产业或者一个产品，很多时候陷入困境都是由多产业导致的，所以该放弃的时候要果断地放弃。
第三个是重新起步一定要选自己最熟悉的、最能发挥自己特长的项目，不要选那些自己不熟悉的项目。因为对自己不熟悉的行业很难有充分的认识。
第四个就是聚焦。就是说要专注做一个项目，并且在各个领域中选取重点，把人力、财力、物力聚焦于这个重点。
最后一条，就是要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是要制定一套行之有效的规章制度。我们巨人现在用的这套管理制度实际是我们在1998年年初制定的，一直沿用至今。虽然语句上有些变化，但是指导思想没变。我觉得我们现在的管理还是挺好的。我们的规章制度制定得很快，几天就制定出来了。因为失败的时候的教训是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候回避了它就行。比如巨人在高峰的时候有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善造成的，有1亿是因为意外。因此我们在低谷的时候就规定，所有的产品现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱，所有供应商的货款我们也现款现结，广告费我们也是现款现结。我们不欠别人的，别人也别欠我们的。这样一旦进入良性循环，大家也就认可了。所以现在脑白金有几十亿元的销售额，但是没有一分钱烂账。
另一方面是激励干部的积极性。我们把很多事直接量化，严格授权。在珠海巨人集团辉煌的时候，我们的管理制度看起来是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞，但是管理起来不实用。举个例子，我们在总部的时候，分公司遍布全国各地，分公司经理要请人吃饭，超过500块钱必须先打报告到总部，总部批了才能报销，否则钱花了以后报不掉。这叫事前审核，很合理，但是实际上做不到，工作效率很低。所以到了低谷的时候，我干脆把这些权力全部下放给分公司，你想请谁吃饭就请谁吃饭，所有的费用都直接跟业绩挂钩，跟销售挂钩，跟奖金也挂钩，而且经理对所需费用有支配权。这样放开之后，大家反而更节约了，效率也高了。这样一来，实际上我们就搞了两页纸的规章制度。过去有一尺多厚，当然后来我们把很多原则都细化了，细化了也不会超过10页纸，但是很实用。现在制定的规章制度就走形式了，还是那时候的管用。所以趁着低谷的时候，趁着印象深刻的时候，把该制定的制度都制定出来。这是我谈的第二个问题，就是关于怎样从困境中走出来。
第三个是巨人的战略问题。
第一点，巨人现在不给自己制定长远战略目标。比如进入中国500强，世界500强，5年之内完成200亿元销售额等。我觉得制定长远战略目标不一定是好事，比如说给自己制定年度销售额（销售回款）要完成100亿元的目标，然后你就要为这个100亿元的指标而绞尽脑汁。如果你的目标定得不高，可能还没有什么危害，如果目标定得太高就会人为地打乱你的计划。比如说我去年定的目标是15亿元，假如今年我给自己定到30亿元，要翻一番，而我现有的产品、现有的管理、现有的资金都不具备这个能力，但这个目标逼迫着我要去做，那就要超常规地去做，违反规律地去做，最后的结果可能连15亿元也保不了。所以，我们不定远大的目标，但是在战术上要把每件事做好，做到最好。
第二点，我们在选择自己的业务方面有几个原则。第一主营业务要少。主营业务就是集中人力、财力去做的事，原则上只选一个。在选择主营业务的时候，还有几项细的原则。第一，就是自己不熟悉的项目坚决不做。第二，不能发挥自己特长的项目不做。因为每家企业都有自己的特点，我们和其他企业做同一件事，如果我们没有特长，这个事，我想尽量别去做，因为中国的产品竞争太激烈了。第三，不是朝阳产业不做。第四，没有足够的人才不做。第五，没有资金也不做。根据这些原则，我们目前给自己定了一个健康产业的主营业务。因为我们对这个行业熟，我们成功过，失败过。健康产业包括保健品，包括医药中的OTC，就是非处方药。这就是我们的主营业务。
当然，我们也搞一些其他的投资，但投资我们也有原则。
第一，我要保证我们的精力全部投在主营业务上。当然我们在其他方面也适当投入了一些资金，比如我们投了华夏银行，这些对我们的主营业务有帮助。因为每个行业都有周期性的发展，就是主营业务也有可能哪一天陷入困境。但是要是在另外一个领域投资又不花太多的精力，比如像华夏银行你就不用操它的心，人民银行在管着它，它马上要上市了，上市后证监会还管着它呢，所以适当投入一些资金也是可以的。
第二，投资要变现方便，在我的主营业务出问题的时候能够给予一些支持。
第三，关于选项目，一家企业实际上并不是项目越多越好，我今天投入一个项目，明天又搞其他项目，项目多了，必然失误的几率就大。巨人这几年来，实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人来推荐项目，但是我们真正投资的很少，平均一年还不到一个。
实际上，脑白金在1999年就已经很成功，但是我们迟迟没有推出第二个产品。直到最近，我们才推出了新产品，叫黄金搭档。在安徽已经销售了，全国其他地方从这个星期开始销售。当时我们选脑白金的时候，认为脑白金能做大。我们分析这个产品年销售额应该是10亿元的规模。现在已经连续三年了，确实都在10亿元以上。虽然黄金搭档产品启动得慢，但是这个产品的市场容量不比脑白金小。在美国的维生素市场光是我们这一类（因为还有很多类）产品一年的销售额都在上百亿美元。而美国有三亿人口，差不多有一亿人在长期服用维生素。维生素很便宜，像我们现在推出的产品，一天也就两块钱左右。中国人能够吃得起的人数远远超过美国的总人口。但是这个市场需要培育，将来的市场容量会非常大，所以我们要做这个产品。
在这里，我想岔开话题，谈谈对保健品的看法。有人认为保健品生命周期短、容易启动，我觉得他们没有认真地分析这个行业，实际上这个行业的产品市场特别难启动。脑白金算是成功的，脑白金之后，到目前为止，中国整个保健品市场没成功推出一个产品。这也证明了这个行业的市场启动十分艰难。
第二个是这个行业的产品一旦成功，生命周期非常长，而不是短。在市场上卖得好的保健品当中，脑白金是最年轻的一个了，畅销五年。十年以上的产品非常多，像太太口服液、昂立、青春宝，现在都做得挺好，青春宝二十年了，现在销售纪录还创历史新高呢。我讲这些是希望大家走出对保健品行业认识上的误区。
最后一点我谈一下关于人才的问题，因为一家企业最核心的还是人。就说巨人这一次重新崛起吧，我们没有多少资金，实际上还是靠我们这批人来做事。下面谈一下我对于人才的观点。
第一个我们不用空降部队，就是聘请MBA毕业生或者海归来做总经理，这种事我们不做。不是说他们没有本事，我觉得这是中国很多企业的特点造成的。从过去的情况来看，过去十年之内，至少五年前吧，用这种方法引进人才的中国企业成功几率非常小。因为一个人有没有本事是相对的。比如一个外科医生，他在手术室里面是个人才；但是让他到商店里面当促销人员，他可能还不如一个小学生。在这里他就不是一个人才了。每家企业都有自己的特点，都有自己独特的企业文化。某个人在某家企业里面是个人才，但是换了个环境，他就不一定是人才。还有，如果你的企业发展的过程中已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化是很难接纳他的。任凭总以理、董事长再怎么扶持他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他的工作都开展不了。但是你也不可能因为引进一个人，就把所有过去的人通通都换掉。还有一个原因，现在外面知名度高的人实际上有很多也不一定是真人才，因为是真人才的人往往不爱说话，他们很少说这样的话“我很能干”。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说“我的水平高，我怎么样”，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他自己都满足了。从心理学的角度来看，就因为他不是人才，所以他心里面才不踏实，所以他不断要通过说自己是人才来弥补自己心理上的空虚，所以我情愿放弃一些机会，我们不走这条路。
第二个就是对干部充分授权。我觉得美国通用这点做得非常好；不管它现在出了什么问题，我觉得它的授权做得确实非常好。比如说生产线，生产线怎么改造能提高它的生产率，董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。生产线工人职务到最高是生产线的班组长，他们说的实际上是最准、最科学的。董事会去制订一个生产线如何改造、如何提高生产率的计划肯定是不准的。让一个最不懂的人做决策，最懂的人不能做决策必然会造成人的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权，这就要求我们充分授权。所以现在我们一直在注意这个问题，做得也不一定很好，但是一直在注意这个问题，稍微注意一点，就发现确实公司没有内耗，而且干部的凝聚力也强。因为他有权力、他得到了尊重，所以他干得心情也舒畅。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不起工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们充分授权有关。
充分授权不光是为了这一点，另外一个优势就是提高工作效率。过去我们管理全国市场，月销售额在三四千万元的时候，总部有300多人从事管理；现在一年有10多亿元的销售额，总部真正的管理人员只有十几个，但是管得也非常好，我们每个人都有权力。一个人干几个人的活，一个人拿几个人的工资，所以工作很开心，效率也就高。这是关于授权的问题。
关于人才的另一个问题就是少引进一些战略人才，多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多，如果一家企业制定战略的人太多就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长。他负责到处打听消息、开拓知识面。如去读书，今天跑这个经济学家那儿去听，明天跑去跟那个企业家交流。身边再安排几个顾问或高层人员进行培养。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实。而战术问题是你做得出来就是会做不出来就是不会。企业制定战略的人很多的话，容易混杂一些夸夸其谈的人，鱼目混珠。当然，大家不必非得像我们一样，可能我们有些走极端。
关于人才的另一个问题就是：利益机制问题。对于企业的领导要有要求：如文化，对企业的文化要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。像我们公司在销售旺季的时候，在全国各地有1万多人在商场促销，对于这些人，你的要求就不能过高，告诉他们卖一盒1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就要有要求。但是不管再高的领导，都是要把个人的贡献与利益机制挂钩。我们现在采用的薪资制度固定工资很低，也就是同行业的平均水平或者还要偏低一些，但是浮动很大。我每多给你一点钱，从我总部的角度、从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你做贡献了。实际上，我都是量化的。
最后说一点，一家企业陷入困境甚至破产，很少是因为管理上的失误导致的，而是它做了不该做的事。如“巨人”盖楼耗掉很多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠“脑黄金”、“巨人汉卡”、笔记本电脑等便不会倒下，也不会一下子陷入绝境。即使你的员工或干部中间有一半人心术不正，如吃回扣等，但实际上加在一起总量仍很有限。一年内耗加起来几百万，了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归，你的浪费比他的还大。所以我认为：一家企业最后倒下了、陷入困境了，大部分还都是因为它做了不该做的事。
好，我就说这么多，谢谢大家。
（编者注：本文为史玉柱2002年受邀在国祯集团发表的演讲。）
