发现市场空白就是发现了巨大商机，任何市场空白里面都蕴藏着巨大的财富。1989年，宗庆后在当时发展迅速的营养液市场发现了一个空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”。随后，在强有力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内就成功地成长为一个极具影响力的儿童营养液品牌。正是因为发现了市场空白，才让曾经沿街推销冰棍的宗庆后获得了巨大成功。
创业传奇
宗庆后，1945年出生于浙江杭州。中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。1979年，在小学当教师的母亲退休后，宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于文化程度太低当不了教师，他被安排在一所小学里当校工。
直到1987年的一天，娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，一张小小的委任状陡然改变一切。
1987年，当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒时，可能很多人都不会想到，仅仅在十多年后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。
说到自己的创业经验，宗庆后回答得很简单：“创业靠的就是感觉，我可能感觉比较准确。”
【从卖冰棍到创业】
在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。
1979年，宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，而这成了家长们最头痛的问题。
“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。
随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7 000多万元，完成了娃哈哈的原始资本积累。
【小鱼照样吃大鱼】
到了上个世纪90年代初，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但是，即便是这样，宗庆后依然保持着强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2 200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8 000万元巨款走第三条路。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
1991年的兼并为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地， 2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16％。
如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。
1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。
“但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”
宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远规划。“当时的情况下，如此巨额的投资通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际资本。”
从1996年与达能集团合资兴办了5家企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。
“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋地说。
由于合资的基础不错，且娃哈哈满足了外国投资者获取利润的心理，避免外商指手画脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。
