编者注：本文系全民优点创始人王斐文口述，我们并不能保证文章中每个细节的真实度。因此，我们也不希望你被表象所迷惑，仅希望你能从创业本质出发，以案例为鉴，看到团队内部矛盾对创业本身的影响与伤害。
【案例资料】
试错人：王斐文
项目名称：全民优点
主营业务：新闻资讯类APP
试错时间：2015年1月～12月
i黑马 麻策 3月14日报道
一股脑创业靠谱吗？答案显然是否定的。
本期小败局主人公王斐文，从慷慨激昂的开山起航，到怅然若失的关门歇业，仅用了400天的时间（实际公司化运作时间不到一年）。这似乎有点“来得突然，又走得太快”。
王斐文告诉i黑马，这 400 天得来的全部教训是人生中重要的一课，这一年也是他成长最快的一年。
对于创业而言，团队“内耗”可能不是导致项目失败最核心的原因，但是这个原因会让一个企业走向失败，并且越到后期，它产生的影响越大。
他和技术合伙人之间有着看似深厚与稳固的感情堤坝，但在创业过程中被分歧一点点侵蚀殆尽，脆弱的合伙人关系犹“溃于蚁穴”，变的一发不可收拾。
“人不和，事不成。一个成功的公司，除了需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确的选择行事”。王斐文在反思中强调。
以下为王斐文口述（i黑马编辑整理）：
我是香港籍，但从小在大陆长大。在做全民优点之前，我有过一些创业经历。
大二那年，我开了一家服装店，自己做设计，并建立了自己的品牌。起初，店铺经营非常顺利，在兼职做的情况下，我依然可以月赚2万。2008年门店受到淘宝的冲击，滑坡非常厉害，关店前每个月的利润只剩几百块。
关店后留下了大量库存，于是我就想把库存弄到网上去卖，注册了一家淘宝网店，取名一站衣裤。网店的经营情况很好，每年的流水在200多万，最好的时候达到250万。
大学期间，我逐渐把兼职做成了一项事业。毕业后，我一边做网店一边在新华社任采编记者，坚持了八九个月后，我决定离开新华社去创业。
“注定失败”的项目？
2014年初，我和我的一位高中同学（全民优点技术合伙人）决定一起做创业项目，取名“全民优点”。
之前我就已经有了关于这个项目的初步想法。在互联网新闻资讯泛滥的情况下，我们想针对时下的爆炸信息，提供一个评论聚合平台。
我们调研发现，新闻资讯聚合平台很多，热门资讯下的评论很热，但当时市场上没有一款产品专门针对热点评论进行垂直细分的产品出来，我们决定从这个口切入。
全民优点要做的就是把时下最新最热话题、事件的高质量、有价值的评论整合到平台上提供给用户，消遣娱乐或是引发思考。
“全民优点” APP从2015年1月一直拖到11月11日光棍节当天才上线。主要是因为外包的原因，拖了非常长的时间。
早期对项目的技术评估都是我的技术合伙人完成的，当时我们得出的结论是：目前APP开发的技术已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。
但是，在项目开展后不久，我们发现这个事情背后其实需要大量的技术支持，外包的方式不合适，我们也因自身缺乏技术能力感到无力。
另外，在11月产品上线的前两个月，我们的资金就剩的不多了。彼时，我们已经开始考虑融资，但明显感受到资本市场的寒冬来了，所有的投资人都表现很谨慎，对项目的要求很高。10月，我们资金断链，后来都是自己贴钱在维持生存。
整个项目中后期，我和技术合伙人之间的矛盾不断激化，到12月中旬，内部矛盾不可调和，我们最终决定放弃这个项目。
现在回头来看，我觉得这或许就是一个注定会失败的项目。后来，我也做了很多失败原因分析和反思。
疯狂的内耗
我认为，最终导致这个项目无法继续下去的原因，主要是我和技术合伙人之间无法调和的矛盾。到后期，我跟他根本没有办法合作。
我们是同学兼好友，本以为合作起来会非常融洽和顺利。但是，合作之后才发现，在项目计划、公司管理以及执行层面，我们的理念不合。
起初，外包工作完全由技术合伙人负责，但之后，我发现外包执行监督工作松散、拖工期问题严重，我要求他做出相应的调整，制定详尽的外包监工计划。但他觉得完全没有必要去设定严格的目标。为此，我们发生争吵，彼此有了抵触情绪。
我们的矛盾还体现在执行层面。
项目早期，我们有几次机会可以获得融资。我们和一家投资机构前后约谈了7次，对方在前几次的谈判中指出我们缺乏技术的痛点，也提及因为缺乏技术失败的案例，希望我们通过吸纳新的技术伙伴来解决这个问题。
我的技术合伙人先后找来了两个目标人选。见面后，我发现，第一个人存在学历造假的问题，而且在交谈中牛皮连篇。我认为这和执行态度有关，难道找人前不应该做些基本的背景调查？
之后，我们锁定了第二个目标，他是另外一个创业项目的CTO。聊过之后，我们认为这个人各方面都还不错，就决定让他参与进来。我再三叮嘱我的技术合伙人要跟此人详细讲解我们的项目，增进了解。但最终结果令我很不满意。
我的技术合伙人带着新伙伴去见投资人，投资人问，“你为什么加入全民优点，你觉得这个项目怎么样？”他非常没有情商的回答：“我觉得还行吧。”这句话对融资流产造成了直接的影响，投资人觉得公司自己人看上去都没信心。
我觉得，我们的矛盾更多地体现在执行力层面。执行力包含三个方面：1.是否用正确的方式做事；2.是否具备时间的高效性；3.事件的结果如何。
在我们的合作关系里，我们两个的关系比较特殊，之前彼此之间具备感情基础，但也正因为这层过于亲近和信任的关系，给后来潜藏的不稳定因素提供了基础。
当然，造成如今的结局，我也应该承担很大的责任。
首先，我认为我在沟通方式上存在很大问题。我说话比较尖锐，在实际交流中容易产生不必要的摩擦。
其次，在团队内部开始出现不和谐现象的时候，我没太在意或者说没能采取有效妥善的方式，以一个平和的心态去看待和解决。后来，我有考虑过中途结束两个人的合伙关系，但又顾及太多朋友情面的因素，最终问题不断恶化成为死结。
事后来看，我建议创业者千万不要和自己的同学、好友一起创业。熟人之间的信任非常廉价，因为它“多泛滥，低溢价”。与此相比，陌生人之间的信任因为随手即逝，却显得更加珍贵。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，所以才可以保证一种稳定的合作关系。
说到底，创业根本还是看人看团队，团队不和，项目谈何成功。但是一个项目走向失败，会有多种原因，不会只是因为一两个人或是一两件事。除了团队之外，其他方面也会遇到很多教训和坑。
擦亮双眼理清思路
我后来思考，在创业过程中，我们也因为很多事情没有考虑清楚，导致在切入点选择上有点“绕远”。换句话说，产品的最终形态可能我们想到了，但我们没能走上一个有效、可持续的路径。这需要你对项目有时刻清醒的把握和认知。
不仅如此，在具体推进过程中，也会遇到很多“陷阱”。
初期，我们错误的判断了产品的技术实现难度，认为找个外包就可以实现我们的预想目的和效果，但其实不然。
这里面有很多坑：
1.产品的工期无法控制。我们原定与外包方签订的产品最后交付期限是 2015年8月20日。但最终由于种种原因，拖到11月11日才得以上线，足足推迟了有3个月的时间。
2.产品的质量无法控制。在对外包提供的产品进行验收的过程中，我们发现了大量BUG，部分原因则是由于底层技术架构设置不合理造成的，以致于后期对这些BUG进行修复，又需要耗费大量的时间。
3.产品运营的后遗症。早期，全民优点是一个以 PGC 内容为核心的“浏览器”式APP，这需要一个具备发布功能的后台系统支撑来维护我们的内容。但外包出来的产品后台设计非常不合理，导致原本简单的排版工作却需要大量的时间去完成。这又增加了我们的人工成本和运营成本。
其实，投资人对我们缺乏技术能力的担忧是可以理解的。由于自身没有技术能力，我们需要承担太多的风险，甚至因为技术缺乏，也会使一些需要技术支撑的营销工作面临困境，导致市场局面难以打开。环环相扣。
所以我认为，创业不只是靠一个想法。在互联网创业公司里面，技术、产品、运营必须三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投资人”
资金则是创业中另一个很重要的因素。
我们的第一笔钱，来自一个深圳的天使投资人。在一次创业活动中，我的技术合伙人偶然结识了我们现在的投资人。在简单评估了我们的项目之后，他决定投资20万元作为启动资金。
当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以让项目快速运转起来。从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅沟通过三次。
但我们的投资人是一个投资新手，我们只是拿到了他的一点钱，但没能得到钱之外的任何指导和帮助。
我仍然清楚记得在11月底最后一次与种子轮投资人的会面。当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞。会面时，我们明确提出了需求技术援助的想法，但没能获得有效帮助。
在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名FA与我们对接下一轮融资事宜，但在简单两通电话交流后，也不了了之。后来，我与投资人反映此事，也没有得到相应的处理。
创业者有时候会感觉孤独和迷茫。特别对于早期团队来说，钱的支持只是其中一方面，他们更需要的是一些引导和鼓励，保证不会迷失方向。
投资人对于创业者来说就像是再生父母，“投后”就好比父母对子女的后天教育和培养。作为创业者，我建议谨慎接受“支票型投资人”的投资。
独裁比民主更好
最后你会发现，如果只是一股脑去创业，后期会发现有太多问题没有考虑周到。
当时，我和技术合伙人股权比例是非常不合理的，40:40:20，我们各自占40％，另外一个内容合伙人占20％。
这也直接导致了话语权比重不清的结果。
在公司运作的过程中，“民主”可能导致许多问题，最为明显的是部分可实施方案被无限搁置。方案始终停留在讨论和争辩上，大家都无法说服对方，而不了了之。
我后来回想，创业者最大的优势就在于快速试错。作为公司的 CEO ，他应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。尤其对于初创企业来说，我认为独裁要比民主的方式好得多。
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