PayPal创始人Peter Thiel（左）和DCM董事合伙人Jason Kirkorion（右）
旧金山时间7月24日，DCM在美国旧金山举办了2015年的DCM CEO峰会，超过100名来自中国、美国、日本的DCM被投公司CEO参加了本次会议。
本届年会上，DCM还特意请来了硅谷最负盛名的天使投资人Peter Thiel与现场创业者进行分享，以下内容为创业邦现场报道，根据Peter Thiel和DCM董事合伙人Jason Kirkorion在DCM CEO年会上的讨论内容整理而成：
PayPal上市：被收购了也要不断创新
每次你出售一个公司，都是苦中带甜的感觉，意味着公司取得成功上了一个新台阶。2002年，PayPal出售给eBay，我们3/4的业务都在eBay，但我们仍然在思考如何把产品做得更好。有人说支付在未来5/6年创新是有限的，但2008~2009年以后，支付领域又有新的创新出现，所以这些事都说不准，PayPal即使在eBay旗下也在不断创新，现在3/4的业务不在PayPal上了。
在2002年到2005年，创业是个好时机，硅谷创业的人不多，这个时机很好。在PayPal我们几个创始人之间也形成了深厚的友谊，很多创业精神的人聚集，后来，来自PayPal的人做出了Yelp、YouTube、LinkedIn。但其实还是有一点，大多数创业公司要么非常成功，反而使内部的员工没办法学习到业务，在微软、Google，员工在那里只是工作而已，不去创业的话，还能在福利超好的大公司吃免费寿司，做免费按摩，这些都会构成你去创业的局限。
相反，当你创业失败的时候，我举得硅谷被人过度评估了，从失败中其实学不到很多东西，是团队不对、产品不对、管理方式不对，时机不对、还是商业模式不对？我是不是只做错一点，其他都没错？有些时候你第二次再创业就没有之前这么野心勃勃，如果你非常成功，可能过度成功了，你又会觉得自己不需要再努力。PayPal介于此之间，它很成功但其实过程很难。这样其实很好，你费了很大力气获得了成功。
创业失败时心里总是很不舒服，我们都是成功过也失败过好几次，你不一定真的能从失败中学到东西。但你唯一要做的是继续往前走，不要沉迷于失败，被过去困住，我们都会失败但必须找到一个方式，不让它打击你。
理想化的公司管理
PayPal早期有个政策：不解雇任何人。我们有个乌托邦式的假想，所有员工都不需要被解雇，我们有很多元老级员工，有个技术人员第一天做得不好，软件没做备份，让我们受到很大损失，是否因此让这个人离开？我觉得不需要。不管PayPal到底是失败还是成功，但我们希望关系能持续下去，这就是所谓的乌托邦思维。
从管理上，PayPal每隔3个月就要换一种思维方式，但我们每个季度或每两个季度都会审视现状：现在我们的每个员工的工作都是有意义的吗？是否要做出调整？内部情况也在不断变化的时候，如果你不做及时调整而放任自由的话，很多工作会发生冲突，这些情况不完全发生在你要与外部竞争对手打对垒战时。最重要的是内部调整，这都是内部挑战，有时候如果你是一个非常疯狂的老板，要求任何人不惜代价地执行，比如指定两个人负责网站，这俩人是不会服气的，他们也不会好好合作。所以你需要不断微调内部工作，否则就会做很多无用功。
企业内部要多样化
相似的思维方式相似风格，我们希望招募有多元化背景的人，来平衡这个公司。企业内部要多元化，每个人要有清晰的职责和定义，这样的生态系统是健康的。从外面看，每个人要精诚一致，我们不希望人人都是一样的，他们可以穿一样的工作装，使命也是一致的，但我希望无论是他们的技能还是业务都有差异化。在同一个目标的驱动下，每个个体都有差异化的生态系统有非常大的优势。
再谈竞争的副作用
我觉得这是我一直以来坚持的观点，如果你开始创业，投资人肯定希望你是一家现象级公司，我们有不同方法帮你实现不同的技术，各种不同的方式来找分销渠道，等等。但垄断被人轻描淡写地带过。谷歌对自己的垄断就是轻描淡写，谷歌的CEO说自己比微软有更多的专利，这时它是把自己定位为搜索引擎公司的，但谷歌又不想让人认为自己是垄断，它会说自己有很多竞争对手比如苹果、Facebook等等，塑造自己的形象，模糊了垄断和竞争对手之间的界限。
竞争失败是战斗力的失败，心理上也会失败。千万不要千军万能马过独木桥，这里面有从众效应，但你不要当从众效应中的一员，如果你能察觉这一点，你较其他人就能更胜一筹。
有时候我们把过多精力放在厮杀上，过少地专注于目标。我们可以在八十年代的制造业发现很多垄断巨头，也有新的垄断进入，也有昙花一现的垄断巨头，他们做的事可能对社会有益，但创始人却没分到什么。所以，不要建立昙花一现的垄断巨头，要考虑能否带来持续的利润。
估值不要看从前，要看以后
另外一个想法是下一个10年你的企业会怎么走？PayPal这个创立于2001年的企业，利润大部分来自2011年以后，如果你去看它的一般数据如折现率、增长率、超增长率，你会看到所有价值都来自2011年以后，我们可以几乎看到每个公司的估值都是基于2025年以后的利润算出，这事非常疯狂，10年20年以后这公司还会存在吗？但我觉得你在每一轮估值的时候都要考虑到你对未来现金流的预测，我们总是对之前的业绩做出估值，但我认为我们应该基于未来，永远应该想着未来的估值。
从小市场切入做大事
公司实现垄断的两个阶段，一是抓住市场的时间，二是别人抄袭你的时间，第一阶段如果花的时间太长，别人就会来抄袭你。Facebook一开始从校园规模做起，市场很小，但你就可以快速占领市场.当别人看到你的时候再抄袭就太晚了，Twitter就是这样。
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