从2015年9月到12月，斯坦福创业课程CS183C－“技术驱动的闪电式扩张”开课。由Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh、Allen Blue主讲。现在结课了，这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面，成功的创业者都有扩张的秘诀，下面就总结了16个重点供大家复习。
1、闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn创始人
闪 电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线，那 么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲，所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，你是铆足力量和财力去消耗，招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2、创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman：取决于你是在什么阶段。在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of Google
Marissa Mayer：Eric 说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘、代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3、规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman：从有个主意到直接进行规模化是没有意义的，如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of Mozilla
John Lilly：在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3，其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky，founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky：前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张，我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4、在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman，President at YCombinator
Sam Altman：我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有 burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化，你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt：保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison，founder and CEO at Stripe
Patrick Collison：我们在招人时候就是花了很长时间，在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5、很少的事情是关键的
Reid Hoffman：创业阶段总是在救火，这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭，而有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上，比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6、为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky：PG给我们路线很多指导，最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅 谷有个风气，当你做app总是期望病毒增长去达到百万级用户，这是最不切实际的想法，而相对来说， 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说 过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的，让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片，因为那时候iPhone没出来，很难将照片传到电脑中。如果你能让一个人爱你，那么你可以一个个来做，挑战是如何规模化。
Nirav Tolia，Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia：我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我，或者，我们是否可以获得业主协会的花名 册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系 统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我 们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师、产品经理、5/6个工程师、1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早 期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托 和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和 供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrush test）- 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7、为何扩张是在第一位的
Allen Blue，LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue：
150人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
John Lilly：OS1与OS2最大的不同是搭建团队，团队可以拆解成两个领域：
团队一：集中在工程、产品、设计、增长；
团队二：集中在防御和支持，办公室、法务、PR、顾客服务、销售、运营、HR、招聘，团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9、招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt：我写了书《 Google是如何工作的》，1/3的内容是关于招聘。有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，学到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 绩，适应压力的。Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian评估每个候选人直到100人左右。
Diane Greene，founder and former CEO of VMware
Diane Greene：在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner，CEO of LinkedIn
Jeff Weiner：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘；
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员；
当你试图招1500的人，你需要来源方、招聘、调度、管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂，不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10、判定人才的框架
Shishir Mehrotra，former VP at YouTube
Shishir Mehrotra：需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级vs初级－级别3的产品经理和级别6的产品经理）
有 人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”（training wheels）。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作职责是多少？还有就是学习不是线性的，典 型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队，你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”（awesome bar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）；
第二组，“打工组”（hire bar）；
第三组，“别干了组”（don"t hire bar），这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用4－5人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就 是小团队真的可以行动并改变世界。在Google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始，UNIX 从2个人，Java一开始一个人，Gmail 2个人，Android是小团队，Linux是1个人。
12、从外部招人 vs 内部提拔
Reid Hoffman：应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作100小时。
两者之间的平衡，创始人承认他们的强项和弱点，外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。
Mariam Naficy，founder and CEO of Minted
Mariam Naficy：如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年，这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方，比 如财务和HR。而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升，我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成 长的。我们财务副总、人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长，我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们，这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
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