很多时候，面对营业额上不去、业绩下滑，许多公司都会抓管理和生产。
但是，除了裁员节流、降低成本这些惯常的做法外，还有哪些措施能够拯救一家公司，并且起死回生呢?
“硅谷教父”史蒂夫·布兰克曾经在上个世纪80年代给一家几乎倒闭的公司做咨询，他的建议不仅拯救了那家公司，而且使它业绩上涨、市场份额大增，令对手害怕。
究竟布兰克的建议是什么呢?
史蒂夫·布兰克是一名硅谷的“老人”，他提出了客户开发方法论，帮助许多创业公司迅速定位种子用户;还发起了硅谷的“全球精益创业运动”，改变了许多创业家和经理人创办企业的方式。因此布兰克被誉为“硅谷教父”。
上个世纪80年代的一天，他接到一家公司的咨询电话，询问解决销售困境的方法。
这家公司名叫“SuperMac”，是一家专门为苹果Mac电脑提供外设的厂商，产品有彩色显示器以及外接磁盘。当时Mac电脑外设产品市场基本上被其他两家公司垄断，SuperMac只能在这两个巨头的夹缝中生存，一度面临倒闭破产。布兰克根据这家企业的特点量身打造了团队管理方面的建议，使得SuperMac起死回生。
公司的职位不代表你的工作内容
首先，布兰克找来公司各部分的负责人，询问他们各自部门为产品营销做了什么贡献，这个时候各个团队负责人的回答让布兰克很无语。
展会经理就像看着白痴一样看着布兰克：“你难道不知道我的工作就是到交易会布置展台吗?”类似的，产品营销负责人说自己就是收集数据的，网络部门说自己就是做网站的。
最令人“印象深刻”的当属公关经理了。他的回答很简单：“我们在这里是为了写新闻稿。如果有媒体打电话来，我们就接电话。”
公关经理OS：我就问你服不服?!
听起来是如此的合情合理，理直气壮。
甚至这些负责人会反问布兰克，“我们的工作就是那样啊?难道不是吗?”
在布兰克看来，各个部门的负责人犯了一个错误：
把他们的头衔和他们应该为公司做出的贡献混淆了起来。头衔虽然会印在他们的名片上，但头衔并不是他们的工作。
头衔不等同于工作。这是一个很重要的观念。
这个问题是公司管理层之前没有意识到的一个问题。管理者没有和市场营销部的人坐到一起，去定义这个部门的使命是什么。
一般公司都会有一个文件来说明公司里每个部门的工作职责。大多数公司花费了很长时间来写这么一份文档，里面定义了一个部门的职责。
不过书面上的语言如何才能转化为实际的行动呢?具体到部门和每个人，应该怎么去实现这份文档?这却是许多创业公司一直都没有思考过的问题。
布兰克提醒当时SuperMac管理者：应该为营销人员定义日常的工作，让每个人有一个清晰的目标。所以除了写一份关于部门的职责文档，还应该为部门写一个书面的目标，这个目标应该是营销人员工作的出发点。
布兰克因此给SuperMac的建议是制定一个“部门使命声明”，让大家明白为什么他们来这里上班，他们需要做什么事情，怎样才知道他们做得好还是不好。而且其中还要提到SuperMac营销活动的两个关键词：营收和利润。
订立一个简洁有力的年终目标
除了制定部门的日常目标，布兰克还和管理层确定了公司年终销售目标——2500万美元的销售额，毛利率达45%。
这对于当时的SuperMac来说几乎很难想象，让人无从下手。因此为了实现这个目标，布兰克根据SuperMac公司的整体情况，把大的目标细分为：
营销部门需要为销售部门提供4万个活跃有效的销售线索，在SuperMac的目标市场上把公司和产品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的产品需要获得五个正面的测评，让产品的市场份额达到35%，部门人数控制在20人，成本费用不高于400万美元。
再从不同部门来看，要完成这样一个目标，公司的各个部门都要参与进来，不同部门(广告、公关、会展、研讨会、网络等部门)需要明确自己在这个目标实施中的定位以及需要：
激发最终用户需求(以配合我们的营收目标)
把这种需求导流到我们的销售渠道中
给产品制定合理的价格，来实现我们的营收和利润目标(创造高价值)
教育我们的用户
帮助工程部门了解客户需求
当计划赶不上变化的时候
刚才说的年终目标“要达到2500万美元，毛利率要达到45%”，如果员工了解这个年终目标，他们就会齐心协力来实现它。甚至员工会有一种激情来完成这件事情。
但是，有时候计划赶不上变化。很多时候促销方案和营销计划因为各种各样的因素需要变更。那怎样才能实现年终目标呢?
实际上，可以另辟蹊径来解决问题。如果营销方案需要更改，那么更改时每个部门都需要问自己一个问题：
为了让公司能够实现45%的毛利率，销售额达到2500万美元，我们部门能从哪些角度做?能不能另想办法?
员工也是这样。当办公桌上的东西堆积如山时，他们要学会问自己，“这些事情可以帮助我向使命目标靠近吗?如果是，哪一个是?如果不是，为什么我要做这些呢?”
在布兰克来到SuperMac之后，公司雇佣了一个新的营销主管，她把该部门转变成了一个以年终目标为中心的团队。
她新任命的展会经理很快就明白，他们工作不是在交易会上设立展台。我们可以雇用工人来设立展台。交易会是提高公司知名度、寻找潜在合作对象的机会。
如果你是展会部门的主管，你就负有这方面的责任。重要的不是展台。如果我们可以通过跳伞的方式在交易会上达到提高知名度、寻找潜在合作对象的目的，你可以不在乎我们是否有展台。
公关也是如此。公司新招的公关负责人很快就发现，他的助理就可以接听媒体记者打来的电话。SuperMac的公关工作不是被动的“写新闻稿，然后等着事情发生”。
衡量业绩的方式不是你有多忙碌，而是你起到了什么效果。而且传统用来衡量公关效果的指标，公司一点也不关心。
公司希望看到的是公关部门和媒体拉近关系，并利用这种关系来激发最终用户的需求，进而将其导流到公司的销售渠道中。布兰克通过不断使用新的指标，来观察不同的公关讯息、渠道和受众会对最终用户的购买量产生怎样的影响。
产品营销团队也是一样。公司雇用了一位产品营销主管。之前他是一家公司的市场营销负责人，后来成为了该公司的全国销售主管。
他来面试的时候，公司CEO问他，他的市场营销材料，大概有多少是销售团队确实在外面用上了的。他说：“大约百分之十，”布兰克看到他脸上难为情的样子，觉得这个人就是合适的人选。
此外，公司的营销总监不仅善于理解顾客需求，也善于将这种需求传达给工程部门。
在布兰克的一番改造以后，整个团队的凝聚力得到了大大的提升。
拖延症的解决方案
拖延症是全世界都流行的问题。但是在公司，员工的拖延症却阻碍了整体的发展。
比如当一个部门未能按时交付一个销售项目，或者公关部门错过了媒体的最后期限时，部门里的每个人都能找到借口来推脱自己的责任。
SuperMac的CEO认为，这是部门文化存在问题，但却想不出原因何在。在布兰克的指引下，CEO明白了大家拖延症的原因：就算超过了最后期限，也不有人被问责。
如果没有人被问责，就没有人重视对管理层的承诺。
CEO总是听到员工说，“宣传手册还没有做好，是因为供应商太忙了，我们无法在原定的最后期限内完成任务”;
或者是“1月的广告只能安排到2月了，因为画手生病了，但我没告诉你，我以为那没有关系”;
或者是“我们要推迟产品的推出了，因为团队觉得他们没办法按时做好准备。”
部门里有一种“不问责，不被问责”的文化——他们只需要耸耸肩，找个借口就能脱身。
这种情况必须改变。布兰克认为解决方法就是必须建立问责机制。
有一天，CEO直接挂了一块牌子在他办公室的门上，上面写着：“没有任何借口。”布兰克要使所有人都知道，公司要实行问责制。
问责对于员工来说，不是“必须把东西做出来，不然就辞职走人”，而是“我们已经商定了交付日期，在交付日期之前，如果有什么事把你难倒了，或者超出你的控制范围，你来寻求帮助都是OK的”。
如果职员在交付日那天才来CEO的办公室找个借口说我没有完成工作，那么对不起，公司这里不需要你。
布兰克告诉SuperMac的CEO，这不是在搞僵化，而是要避免业务出现让人措手不及的状况，提倡大家一起来解决问题。在那之后，整个公司花了很多时间一起解决问题，为按时完成任务扫清障碍。
也就是说，面对员工的拖延症，一家公司需要做到以下几点：
对于失败，我们不会找借口，只会讲述事实并请求帮助。
我们不会接受失败的借口，只会听取事实，并提供帮助
保持执行力
重视个人的诚实和正直
这四条足以定义公司内部的效率文化，让大家都步调一致，齐心协力地推动公司发展。
随着时间的推移，问责制、执行、诚实、正直以及激情促使SuperMac整个公司不断发展，市场份额不断扩大。
有一天，布兰克接到SuperMac的CEO打来的电话，告诉布兰克他们刚刚打完一场硬战。CEO接待了下属，下属和他聊了聊这个星期取得的小胜利。他们讲述了各自遇到的事情，然后意识到SuperMac(那时才刚刚扭亏)已经开始在对那些资金更充裕、规模更大的竞争对手形成冲击。这让所有人都心潮澎湃，大家都充满了斗志。
写到这里，布兰克总结了使SuperMac扭亏为盈的秘诀：
把独立的任务执行分解到最低的层级
给大家制定一个使命：他们为什么来上班，他们需要做什么，他们怎么知道自己做得好还是不好。
对于使命声明，要向大家解释使命背后的宗旨。
建立一个可以独立执行使命的团队
用问责机制来约束员工，防止拖延症
