书籍《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》作者【美】戴维·布尔库什
>> 单个手艺人的生产演变成大型工厂的批量生产。这些工厂需要工人。工人们需要管理者。管理者们需要管理方法。
>> 但事实的真相是，今天我们所面临的局势，和19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒第一次跨入伯利恒的工厂相比，早已大相径庭。
20世纪的后半叶，对于很多人来说，工作的本质发生了颠覆性的改变。手工劳动（完成批量生产的日常任务）已不是必需，企业越来越需要其劳动力参与到脑力劳动——重新设计产品、市场营销、设计计算机系统、寻找新资本等。脑力劳动需求——或者称之为更广为人知的“知识型工作”——正持续增长。但长时间以来，管理者还在坚持使用过去的方法——这好比工人们还在用同一把铁锹挖东西，而不管挖的是什么。
>> 很久以来，研究人类行为和组织的学者已经认识到，科学告诉我们的最佳管理方法，和实践表现出来的有着巨大差异。“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成了囚徒，”
◆ 第一章 消灭公司里的电子邮件
>> 第一章 消灭公司里的电子邮件
全球的企业领导者发现，禁止或限制员工使用电子邮件会让他们的工作效率更高，而不是相反。这种发现和最近的一项研究正相吻合——电子邮件的存在弊大于利。
>> 电子邮件实际上是一个很迟钝的工具。传统的交流方法，比如面对面谈话和打电话，其实更为有用。
◆ 限制电子邮件
>> 研究者认为，限制邮件能够减缓压力、增加效率，因为人们不会再处理多项任务和分散注意力。“邮件帮助人们同时处理多项任务，” 限制邮件研究的先锋作家科斯塔丁·库什勒夫（Kostadin Kushlev）说，“邮件把我们的注意力分成一段一段的，并让我们感觉需要处理的事情太多，来不及完成。”
◆ 第二章 将客户放在第二位
>> 第二章 将客户放在第二位
为了更好地服务客户，一些企业领导者发现，他们需要把员工需求放在首位，把客户需求放到第二位。他们颠覆性地设计出全新的组织结构，并且通过精心研究，为公司建立了一个通过提升员工幸福感达到令客户满意的模型。
>> 让管理层对一线员工负责，并保证提供支持职能的部门（财务、培训、人力资源等）都能切实提供支持，而不是坚持让他们按照僵化的组织体系办事。
决定战争胜负的关键因素是人
>> 服务利润链模型把商业模型的多种元素以线性关系进行连接：利润和成长由客户忠诚度驱动。客户忠诚度受满意度影响。客户满意度受高品质的服务价值刺激。服务价值由高效员工产生。高效来源于员工满意度。
简单来说，利润由客户忠诚度驱动，客户忠诚度由员工满意度驱动，员工满意度由将员工放在第一位驱动。
>> 哈佛教授们曾用“内部服务质量”来解释工作设计、组织发展、培训、奖励以及所有其他纳亚尔称为“员工第一”的元素。服务利润链模型的核心是价值的概念。在服务型企业模型中，价值是把接受的服务作为产品的质量。因此，教授们总结道，满意和高效的员工更能和客户进行高品质交流，从而带来高价值体验。服务利润链预示着，通过将员工放在首位，客户会得到更好的服务，并对公司更为忠诚，公司就会更为获益
>> 很重要的一点是，管理者需要知道他们的职责所在就是维护员工满意度，从而维护客户满意度，管理者们这份职责的成功将会对整个公司的经营表现有重要的影响。
◆ 把员工放在第一位的各种方法
>> “我们自身员工的利益必须直接放在顾客前面，因为我们获得顾客喜爱、吸引回头客、发展忠诚纽带的唯一方式，就是首先让我们自己的团队对工作这件事感到愉快。”
然也
>> 当企业领导者建立起把一线员工放在第一位，管理者对其负责为其服务的企业文化时，一切皆大欢喜。当管理者们把注意力放到别处，该文化变成空头支票时，一线员工就不再把注意力放在客户上，客户最后也会把注意力转向别的公司。
>> 尽管面对来自股东利益的矛盾，舒尔茨依然坚信，为员工创造价值才是第一位的。“我认为如果你不为真正做事的人创造价值，股东价值也就不复存在。”
◆ 第三章 打破标准休假制度
>> 第三章 打破标准休假制度
很多领导者开始质疑，为什么那些办公室不再记录工作时间，却要记录不工作的时间。那些已经变成无限制休假的公司发现，之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。
>> 网飞的一名员工向公司创始人里德·哈斯廷斯指出，大部分人都没有按照标准的朝九晚五的时间工作，甚至都没有按照每周工作5天的标准。不同的员工的工作时间也不同。很多人在夜里或周末上班，或者在不合宜的时间回复邮件。网飞从未要求员工提交工作时间记录，该员工指出，那为什么要记录不工作的时间？传统的理由——不工作的人的班次要有人顶上——现在早已不适用。
>> “我们意识到应该关注人们的工作成果，而不是工作天数。就像我们没有朝九晚五的工作日制度一样，我们也不需要休假制度。”
>> “多年以来我们发现，如果让人们按照逻辑和常识做事而不是强加一些制度条款，大部分时间都会得到好结果，并且成本很低。”
>> 网飞的核心宗旨是：当你给予员工信任和自由，让他们对自己的行为负责，就不需要繁文缛节了。
>> 哈斯廷斯和麦科德在幻灯片里说得非常好：“网飞无着装要求，但不会有人赤身裸体来上班。”
>> “当我们发展时，需要定义公司文化。其中一部分就是把命令和控制转变为自由、责任和良好心态。”
催产素=信任？
>> 该如何对信任进行量化分析呢？也许我们不知道如何从数学角度量化信任，但是我们已经清楚知道该如何用科学方法描述它。信任，事实证明，也许是一种化学物质。
这种化学物质叫作“催产素”。催产素是由9种氨基酸构成的肽链，通常被称为“亲近激素”，因为在母亲生育婴儿和哺乳时，最容易产生催产素。科学家们也发现，抚摸、洗澡和进食会提高催产素含量。当脑垂体分泌催产素时，催产素会冲入大脑，填满神经元之间的突触，从而创造一种幸福安宁的感觉，持续时间为5分钟左右。这种感觉会使心跳变慢、呼吸变慢，并减少压力激素，还会减少脑部上方和杏仁核的连接，而杏仁核会诱发“抵抗还是逃跑”的应激反应。此外，催产素还会影响大脑注意力、记忆力和辨认错误的能力，这一切都包含在我们做决定的过程当中。因此，很多科学家认为，催产素不仅会减少恐惧，还会在人与人之间建立信任感。
◆ 第四章 有偿离职
>> 提供有偿离职有两个好处。第一个显而易见：让终归会离职的人尽早离开。
>> 我们不是单纯的逻辑动物，我们都会受到认知干扰，很难下定决心离开。经济学家称之为“沉没成本谬误”。沉没成本是指我们已经投入的时间、金钱和精力。沉没成本已经支出，无论我们继续还是放弃，该成本都收不回来。
>> 从理智角度来看，当我们发现犯错的那一瞬间，就应该对行为做出改变。但我们通常不会那么做。
>> 当新员工不接受该奖金而留下时，公司收获的不仅仅是得以留下这笔钱，更会让员工更为投入和高效，甚至超越不提供该条件之前。
>> 心理学家们用“认知失调”来描述当人们头脑中出现两种相互矛盾的认知时，所感受到的不愉快，以及人们试图来平衡这两种认知的现象。
>> 社会心理学家杰克·布雷姆（Jack Brehm）在费思廷格的理论基础上，建立了另一种他称之为“后决定失调”的心理现象。布雷姆认为，当我们做出某种决定时，我们会为加强这种决定的正确感而改变自己的信念。
◆ 离职奖金越涨越高
Pay to quit
>> 面对股东们质疑给予按小时数付薪资的员工5000美元离职奖金是一种浪费时，贝佐斯如此解释：“我们的目标是让员工有机会思考真正要的是什么，”他写道，“长久来看，把员工留在不情愿的地方无论对于他本人还是公司，都不是一件明智的事。”
>> 钱不是唯一帮助员工减少沉没成本、不受制于留在无意义的事业道路上的唯一方法。事实上，任何提供“光明而安全的离职途径”的举措都会收到相同的效果。同理，任何鼓励员工审视或再审视为什么选择这家公司工作的举措，都会达到鼓励人们再次确认最初决定的智慧，并因此更积极地投入工作。换句话说，还有很多种形式来对此进行扩展。而这笔交易绝对划算。
◆ 第五章 薪资透明化
>> 第五章 薪资透明化
尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议，一些领导者还是发现薪资保密也许会更伤害员工利益。研究表明，薪资不透明会降低员工整体的绩效表现，并在工作环境中产生压力。
>> 尽管薪资保密对于很多企业来说很平常，由此产生的问题从经济学角度来看也很常见。保密会产生经济学家口中的“信息不对称”，即谈判一方比另一方拥有更多或更为准确的信息。尽管薪资谈判双方的某些信息共享（雇主和应聘者都知道应聘者上一份工作的薪资），雇主拥有更多相关信息（公司其他人的薪资以及该职位的预算等），因此雇主在大部分情况下都处于有利位置。信息不对称的问题无处不在，从保险销售到贷款协议，甚至到合同和薪资的谈判。信息不对称会造成市场失灵，有时甚至会造成整个市场的失败。
>> 薪资=职位类型×资历×经验+地点+股票或者1万美元。
◆ 第六章 拆掉竞业限制的围墙
>> 第六章 拆掉竞业限制的围墙
劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工，甚至会对公司本身造成伤害。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境，在该环境中，信息自由共享，包括与公司以外的竞争者。
>> 已知最早的竞业限制协议案例可以追溯到1414年。该案例是一名英国干洗店老板把他的前任员工告上法庭，试图禁止他的工人6个月内在同一个小镇上工作。
◆ 无竞业限制的工作环境
>> “研究和发展”的观念改为“连接与发展”。
“连接与发展”的目标是让公司超过50%的创新来自外部。
◆ 第七章 摒弃绩效考核
>> 第七章 摒弃绩效考核
管理者长期以来一直把绩效考核当作其重要职责。但是很多公司已经发现，严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效，所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式，转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。
>> 2012年秋天，Adobe完全重新设计了绩效管理系统，取消了年度绩效考评谈话，采用了更为频繁、更为非正式的“登记”流程。这种“登记”的方法就是莫里斯和Adobe全体员工一直以来所找寻的实时解决方案。经理和员工们每一季度至少碰头一次，进行“登记”讨论。讨论没有电子和书面记录，也不用填写任何表格。然而，每一次“登记”讨论都会围绕三个话题展开：预期、反馈以及成长和发展。
>> 梅奥注意到，工人生产力、士气和其对工厂社会结构的感知直接相关，而且和对上级是否关注他们的状态和成功的感觉有关。
>> 每个个体对绩效的认知和对能否进步的信心都有所差异。人们在对待能否自我提升及追求目标的问题上，往往有三种角度：“学习型导向”的人认为自己的表现具有灵活性，因此随着时间和努力会得到自我提升。“表现证明型导向”的人更注重表现自己的竞争力，但并不一定认为自己可以进步。同样，“表现回避型导向”的人认为自己的能力无法突破，但会尽可能避免对自己表现进行评价的情况。斯坦福大学的心理学家卡罗尔·德威克将这三种角度推广重定义为面对成长和成就的两种“思维”：成长型和固定型，固定型就代表了后两种表现导向。
◆ 第八章 让整个团队参与招聘
>> 第八章 让整个团队参与招聘
大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。此后，这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。为了能在招聘中做出更明智的抉择，如今最佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。
>> “一个团队只有在对某人投出反对票时，才真正凝聚起来。”
“一个团队只有在对某人投出反对票时，才真正凝聚起来。”
>> “骗过团队负责人很容易，但骗过整个团队非常困难，”麦基解释道，“一个团队可以看穿你。”全食公司让团队参与招聘的方法旨在强调团队的重要性以及解决看上去优秀的应聘者实际上表里不一的难题。
>> 不论人们对人才的看法如何，从市场角度看，随着时间的推移，聘用明星员工是一个消极举措。
一锅端
>> 有趣的是，研究者们发现只有一种收购方式不会产生绩效下降：一锅端方法。一锅端是指把整个团队一并收走。那些连团队一起带走的分析师们比只身走人的分析师们的后期绩效优秀得多。实际上，当整个团队迁移时，完全不会产生绩效下降。
>> 同事的质量主要从四个方面影响个体绩效：同事成为有用信息的来源，他们给出良性回馈，他们成为个体分析师和客户的重要连接桥梁，以及他们强化了个体分析师的声誉。研究表现出的意义非常简单明了：如果想让个体发挥最大潜能，请务必把他们视为一个团队的成员，而不是单打独斗的英雄。
◆ 第九章 用铅笔描绘公司组织结构图
>> 第九章 用铅笔描绘公司组织结构图
构建严格的层次结构，并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业，如铁路行业，但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。最优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条条框框。
扬弃
>> 组织结构图是现代公司的标准配置。就算在那些所有员工都直接向创始人汇报的小公司里，人们还是会下意识地画出组织结构图，甚至只在脑子里想象。这些条条框框规定了谁该向谁汇报工作，组织结构图已经如此普遍，很难想象它其实是最近一段时间才发明出来的。但这就是它的本质——它是被发明出来的。
◆ 不断变化的组织结构图
岗位-> 项目
>> 多伦多大学罗特曼管理学院院长罗德·马丁在一篇为《哈佛商业评论》撰写的文章里指出，不可预料性会让组织结构图效率降低，而不是提高。当劳动力的基本单位是岗位（重复性任务的集合）时，规划正确的员工数量以及安排他们在组织结构图上的位置相对容易，工作流程也会顺利流畅，每天都会重复相同的任务。但是当劳动力基本单位变成知识型工作（研究、讨论等），管理就变得困难很多，因为工作流程不再流畅。马丁认为这种随机性较大的工作通常会造成产能过剩，甚至会恶化裁员和频繁招聘的循环，而裁员和频繁招聘似乎都伴随着经济萧条和复苏而产生。
>> 如果劳动力基本单位是项目，而不是岗位，根据需求员工可以被指定到不同的职位和项目，那么产能过剩就会减少，间接成本和固定开支也会减少，甚至可以避免裁员。“解决知识型工作中的暴食——呕吐循环的关键是将项目而不是工作作为管理原则，”马丁写道，“在这种模式中，员工不再被捆绑在某个特定职能上，而是灵活地在不同项目之间调动，充分发挥自己的能力。”
>> 大部分咨询公司都比工业公司更强调以项目为基础，而工业公司正是组织结构图的摇篮。
◆ 组织网络
>> Q方法对网络的彼此关联度从1至5进行打分。如果关系网络比较疏散，已有和熟悉的关系很少，那么该网络将获得1分，如果网络密度达到顶峰，每一个人都彼此相识或曾经合作过，那么该网络将获得5分。
>> 成功率呈倒U形曲线，Q分在2.6左右时，成功率达到峰值。
该结果表明，如果一个团队成员彼此陌生，其制作的剧目通常也不会很成功，但是如果一个团队成员彼此太过熟悉，也不会成功。
>> 员工根据项目建立团队，并选出团队负责人，然后就开始工作。项目结束后，或者当某个人对该项目的贡献结束后，团队进行重组。有时团队之间会根据成员的专项技术进行人员交换。
◆ 第十章 质疑开放式办公环境
>> 第十章 质疑开放式办公环境
虽然最近流行的开放式办公环境趋势总是被认为能够激发合作，但是研究表明，开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。最佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。
>> 不论如何，研究从数量上揭示，高绩效员工尽管本应该在开放式空间内彼此合作，但却很少待在那里。
◆ 第十一章 低成本高回报的长假制度
>> 第十一章 低成本高回报的长假制度
尽管“一直发光”的感觉很好，最优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。这些领导者发现，保持高效的最好方法就是利用一长段时间故意让自己远离工作。
>> 施明德的演讲最初一定让人惊讶不已。他的值得传播的理念很简单：减少工作。施明德告诉听众，每过7年，他都会把自己的设计室关闭一年，让自己，也让自己的设计师们利用这一年的时间去旅行，或做任何体验。他和整个团队在那一年都可以做任何自己感兴趣的事，只要这些事不涉及平时的业务即可。“那一年，所有客户都找不到我们，”他说，“我们集体消失了。”
>> 长假的英文单词“sabbatical”源于希伯来语的“Sabbath”（安息日）一词，一个固定时间进行休息的古老概念。
◆ 在长假中发展领导力
>> 对绝大多数领导者来说，当他们休假时，临时代班的人后来在上司回来后都变得更为高效和有责任感。
◆ 迷你休假和补助带薪休假
>> 称为“误解型英雄主义综合征”的病——员工感觉自己需要一直处于工作状态，公司离开他会瘫痪或崩溃。
>> 长假、迷你假期、提前休假、强制休假——所有这些计划都有一个共同点：都代表了低投资、高回报。为员工提供系统的时间进行休息和休整，也激发了他们全新的创造力和绩效潜能。这些计划各有不同——长度和结构——对于领导者们来说都是获益的途径。每家公司都用一种不改变商业模式的方法从长假的休息中获益。很多公司采取了正式的长假计划，而有些公司采取了短而频繁的休假。无论如何，所有这些公司得到的积极回报远远高于付出，而科学实验又为这些经验提供了证明。离开工作休息一段时间会让工作更出色。
◆ 第十二章 解雇管理层
>> 第十二章 解雇管理层
一些最为成功的公司已经开始解雇管理层。其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。研究表明员工最为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候，而不是把命运交给经理的时候。
>> 自我决定理论的基本原理是，内部动机的主要驱动因素之一是自主性，即在生活和工作中掌控选择的强烈意愿。随着研究的进行，戴西和瑞恩教授开始发现内部和外部动机的对比其实是自主动机和受控动机的对比。“自主动机包含充分按照自主意愿和选择开展行动，而受控动机包含在压力和指令下朝向某种目标开展行动，这种体验来自自我以外的力量。”
>> 研究者们发现员工对自主的认知和总体绩效有着重要的关系。简单来说，管理者们对于做什么和怎么做的控制越少，员工表现越好。
◆ “无管理者”意味着每个人都是管理者
>> 同事理解书是一个比设立管理者更好的绩效管理制度。鲁弗指出：“如果人们是自由的，他们就会真正投入在自己喜欢的事情上，而不是被迫去做别人告诉他们要喜欢的事情。
>> 当个体感受到自己可以自由决定要做什么和如何做时，他们变得更有动力、更为忠诚也更加高效。数十年的研究支持了这些领导者的例子。为了实现自主权带来的激励力量，领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理，但是每位领导者需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及它如何成为组织发挥最大潜能的障碍。
◆ 第十三章 庆祝离职
>> 第十三章 庆祝离职
随着个体在一家公司的任职时间越来越短，领导者们对员工的道别越来越频繁，甚至最优秀的员工也不例外。领导者们该如何道别——是庆祝还是逃避——这不仅影响离职员工，还会影响在职员工，也会影响新旧两个公司的成就。
◆ 后记 重塑管理引擎
>> “伟大的领导者不创新产品，而是创新工厂。”
>> 如今，伟大的领导者们就是智力工厂的泰勒。他们思考的不是如何建立一个系统，或一家公司，最大化榨取劳动力，他们把注意力放在如何构建一个系统上，在其中，个体可以全身心投入工作，公司获取智力能量的最大百分比。当工作的本质从工业型转变到知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统应该以员工为中心，这一点已毋庸置疑。伟大的领导者一直关注于这项原则并重新改造工厂以最大化所需效率。在这场新管理革命中，这些公司都找到了更高效的运行方法。这些挑战思维定式的人就是工厂创新者：他们正在打造一个更好的发动机。结果就是更优秀的公司以及更出色的管理。
◆ 点评
点评:★★★★★
如今，伟大的领导者们就是智力工厂的泰勒。他们思考的不是如何建立一个系统，或一家公司，最大化榨取劳动力，他们把注意力放在如何构建一个系统上，在其中，个体可以全身心投入工作，公司获取智力能量的最大百分比。当工作的本质从工业型转变到知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统应该以员工为中心，这一点已毋庸置疑。伟大的领导者一直关注于这项原则并重新改造工厂以最大化所需效率。在这场新管理革命中，这些公司都找到了更高效的运行方法。这些挑战思维定式的人就是工厂创新者：他们正在打造一个更好的发动机。结果就是更优秀的公司以及更出色的管理。
