企业推行绩效管理失败的原因
额外加钱做绩效
企业在推行绩效管理的时候，老板喜欢额外加钱给员工。推行绩效管理之后，根据考评得分计算奖励。但是这种奖励，会存在很多漏洞。
案例：某老板另外拿钱做绩效的后果
而这样做的结果无非有四种；
员工的工资增加，企业的效率、品质却没有提升。员工没有意见，老板有意见。
工资未变，效益稍有增长。老板满意，员工不满意。
工资未变，效益也没有变。老板不满意，员工也不满意，劳民伤财。
工资增加，效益增长。老板满意、员工满意，皆大欢喜。
第一种情况，员工的工资增加，企业的效率、损耗、品质却没有提升，这说明什么问题呢？老板给出去的钱没有换回同等的价值，简单而言，就是支出的这部分没有产生效率和价值。什么原因造成的呢?
通过绩效管理，我们可以肯定地断定绩效的考核项目、指标、目标值、计算方法等出了问题，因为企业的效率等考核指标没有提升，员工的整体工资反而整体增加了，这说明体系出了问题。作者/熊老师（inte6198110）
某岗位的被考核职员张三，他考核前的工资是3000元，他的岗位业绩指标之一品质合格率为97%，物耗控制率在4%。通过制定考核体系后，他的考核结果品质合格率还是97%，物耗控制率在4%。但是张三的总体工资为基本工资加上考核工资，总工资为3350元。
各位，这样的案例在很多企业都存在，很多企业领导者没有看到具体的这个数据，‘只是在听了咨询顾问的分析和解释以后，对于这种情况都说：“不可能，在我的企业绝对不允许有这样的现象发生。”
可实际上，这样的现象在很多企业发生了，只是我们在进驻服务前,没有把具体的数据收集汇总给领导者参考，他们没有发现而已。
第二种情况，效益有增加，职员的工资没有增加，当然员工不满意。很多企业在推行绩效管理之前，没有对目标和考核要项进行深度的分析和探讨，最后运行了一段时间，员工发现自己工作量增加了，但是工资没有增加，于是抱怨就开始产生了。
某岗位的被考核职员李四，他考核前的工资是3000元，他的岗位业绩指标之一品质合格率为97%，物耗控制率在4%。通过制定考核体系后，他的考核结果品质合格率还是97%，物耗控制率在3%，但是通过考核计算工资以后，他的工资由原来的3000元提升为3050元，虽然增加了50元，但是员工感觉与他的付出不相匹配，他们认为工资增加与效益增加不成正比。所以，后续员工出现抵触心理，他们心里想：“我这么辛苦才多了50元，还不如按照以前的方式去做，没有那么大的压力。”
当出现这种情况以后，绩效推行小组首先要考虑设置的指标与计算方式是否存在改进的地方，其次要与被考核者进行沟通、梳理思维，双方达成共同的认知和理解，这样才有利于后续的持续改进和持续发展。
第二种情况是最坏的结果了。老板把大量的资金投入到绩效管理中，可是不仅没有收到成效，反而投进去的钱都血本无归。员工考核后拿不到钱，自然要闹，老板看到绩效没有提升，也要责怪员工，这就使得双方的矛盾进一步激化。这种结果的出现，大多是因为企业的绩效目标设定不合理，管理过程中出现不公平、不公正的现象，对流程监督不到位，对于考核中出现的问题，事后也没有及时改进。这些综合起来，不仅让绩效管理失去了意义，反而给企业的发展蒙上了一层阴影。
最后一种结果是大家都希望看到的，也是最好的结果。如果企业的员工能够弄清楚老板发钱做绩效的目的，那么后面的工作就很容易进行了。老板发钱，无疑是为了让企业赚更多的钱，这是从他的角度出发的，也是必然的。这个目标与员工的切身利益其实是不矛盾的,一个盈利状况良好的企业，才能给自己提供更好的待遇。在这种情况下，员工的积极性被激发了，老板投入到绩效管理中的钱也能发挥出最大的作用，员工在考核之后也能得到一定的物质奖励，自然就会卖力干活，如此一来，公司的业绩想不提升都难。
额外加钱来做考核，一定要慎重。老板要认识到并不是你加了钱，被考核者就会满意。我们要去思考，如何通过流程的变革，管理的变革、优化流程、优化管理、激励团队，从而使效率得到提升，通过效率的提升，企业赢得利润，然后计划将多少利润拿出来分配，这是思维上的先后顺序，只有这样去“倒推”，才能找到双赢之路。
