绩效管理沟通严重阻塞
绩效管理进程中还有一个常困扰管理者的难题，那就是绩效管理过程中的沟通。
有些企业很重视这方面，因为有沟通就意味着有反馈，就能够更好地了解绩效推行的情况和员工的工作状态。但是有些绩效管理的负责人自视甚高，认为这些都是部门负责人应该做的，而部门负责人要么打马虎眼，要么就认为这些工作都是绩效负责人的任务，与自己无关。
沟通问题还有来自于员工方面的干扰。有些员工敢于说真话，向上级反映自己和部门的工作情况，但是上级不予以采纳；还有些员工则是不敢说真话，在管理者问及绩效推行状况时，报喜不报忧，或者是纯粹地溜须拍马。这些现象都蒙蔽了管理者的双眼，阻碍绩效管理的推进。
下面介绍一些能够促进企业内部关于绩效管理沟通的方式，掌握了这些，有助于在管理者和员工之间建立起一座有效的沟通桥梁。作者/熊老师
一对一单独沟通。一对一沟通是现在企业最流行的沟通方式，当员工获得优秀的业绩或者工作态度有着示范作用的时候，或者是在出现工作失误、业绩屡屡不达标时，管理者要与该员工进行面对面的谈话沟通。或者表示肯定和赞美，或者表达不满和批评。在一对一沟通的时候，要注意无论是赞美还是批评，都不能超过界限。肯定或赞美的方式，一定要具有激励的效果，也不能多用，否则就容易造成审美疲劳，从而就失去激励的作用了。批评也不能超过底线，不然容易导致员工出现消极怠工的心态，反而失去了激发干劲的效果。
一对多进行沟通。“一对多”又称为当众赞美（或当众批评），即管理者在公开场合下表扬或者批评某员工。上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者，这样的激励效果比一对一的沟通，让员工的荣誉感倍增。同时，当众批评也会激发员工的羞耻感，促使其下次努力。
值得注意的是，当众表扬或赞美某一个人的时候，绝对不能同时给予批评。表扬的时候主题是表扬，批评的时候主题就是批评。不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则不仅会降低赞美的作用,还会严重打击被批评者的自尊心。
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用“背对背”表扬的方式处理矛盾的经典案例。蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。廉颇是赵国老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳；蔺相如的年龄小，是文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式——他在背地里对自己的下属说：“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动和羞愧，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
这就是背对背间接的赞美。上述的“一对一”、“一对多”在西方企业中运用得比较多，而对中国企业却不一定适合。中国的民营企业更多的是采用“背对背”的间接的赞美。”当面不夸，背后夸”，这是一种很委婉、很间接的方式，却能够起到意想不到的效果。这种做法的前提是，这种夸奖肯定会传播到被夸者那里，才能够起到效果。
