绩效面谈效果衡量
绩效面谈后，需要对绩效反馈的结果进行评估，以便衡量绩效反馈的效果，以进行后期的改进。对于绩效面谈效果的评估，考核主管可以针对面谈过程进行评估，以期不断提升面谈的反馈能力；另一方面，我们可以对员工进行问卷调查，了解员工对于本次绩效考评的反馈。对于部分员工，我们也可以进行观察，以了解绩效反馈的效果。
1.考核主管对绩效面谈效果的自我评估
绩效反馈面谈后，面谈主管需要对面谈效果进行自检，以便调整绩效反馈面谈的方式，取得更好的面谈效果。主管自我评估绩效面谈的要点，如表所示。
2.对员工的绩效面谈效果的问卷调查
问卷可以围绕绩效沟通的形式、面谈的客观性、面谈的建设性来展开。绩效沟通调查问卷，如表所示。
3.对于员工行为的观察
绩效反馈是为了未来的改进，重心在员工的后期改善。因此，对于部分员工，如高绩效员工、低绩效员工、绩效突变的员工，在绩效面谈后，我们可以进行行为观察以了解反馈效果。一般而言，员工在绩效反馈后的工作行为方面会有以下4种反应。
（1)积极、主动地工作；
（2）保持原来的工作态度；
（3）消极、被动地工作；
（4)抵制工作。
通过对员工行为的观察，我们可以了解到绩效反馈取得的效果，但由于观察成本较高，周期较长，建议抽样进行。
绩效面谈，“不看广告看疗效”绩效面谈的最终目的是透过双向沟通及时发现问题，齐心协力解决问题，通过绩效沟通让下属明确下一步的工作方向和目标，而非惩罚员工。
为更好地树立标杆，鼓励和鞭策员工积极向上，对于经过管理层初步审核的绩效考核结果，可以由考核责任人在某个范围内公示并征求员工意见。
公开员工的绩效结果，对很多考核者而言，这是一件非常具有挑战性的事。考核负责人可能会担心自己考核的公正性是否可以经受得起“群众”的检验；对于被考核者而言，让他人知道自己的绩效，会在团队内部造成一定的竞争态势，绩效优秀者会不会被孤立，绩效不佳者会不会有过大的压力，这些情况都是有可能发生的。因此，绩效公示必须创建一定的条件。
1.绩效标准是清晰的
绩效标准越清晰，绩效公示的风险就越小，因为绩效结果是显而易见的，管理者“人工判断”的影响很小，这个公示更多地还是要考虑低绩效员工的“面子”问题。
2.员工对绩效考核的理念是认同的
如果员工将绩效考核理解为管理者行使管理权力的“杀威棒”，那么公示绩效结果将会是一场激化管理者和被管理者矛盾的灾难，可能所有对不公的埋怨都会在这一刻爆发。如果员工接受绩效管理是个人持续改进的工具这一理念，同时借绩效管理形成对管理者阳光考评的监督，那么对绩效结果公示的抵触就必然减少。
3.团队氛围是高绩效的文化氛围
如果团队内部是百舸争流、良性竞争的高绩效氛围，那么通过绩效公示树立高绩效标杆、明确员工学习导向是非常好的手段。但如果团队内部氛围消极，那么高绩效者很可能会被孤立，很多员工就会说既然你都“优秀”了，那你多干点就是应该的，不但整体团队没有跟上，反而形成了“鞭打快牛”的现象。
4.不与法律和文化冲突
我曾经在海外员工群体中尝试进行绩效公示，结果遭到了很多本地员工的直接抵触。因为很多本地员工认为，绩效等级属于个人隐私,不应该被公开；如果强行公开，甚至会有违当地的法律。由上例可知,绩效公示一定要符合当地的法律法规。
如上所述，绩效公示是把双刃剑，必须要有清晰的策略，随着管理成熟度的提升，公示可以由浅入深逐步深化，公示什么内容、公示哪些人员、公示范围、投诉渠道等，都是必须要考虑的。
1.公示什么
考核员工的要素主要包括业绩、能力、态度、行为，在这些考核要素中，先公示行为是比较合适的，因为这显然是对事实的描述，如xx员工在三个月内从无迟到现象。
2.公示人群
哪些人群应该被公示?建议优先选择绩效最优秀等级的员工，设立标杆，逐步包含中等绩效的员工。为营造合作的团队氛围，低绩效员工的考核等级在初期不建议进行公示。
3.公示范围
公示范围太广，人员互相不了解，没有可比性，公示标杆和牵引作用就不大；公示范围过小，矛盾容易聚焦。因此，建议在大部门范围而非小组内部进行公示，规模以20人以上为宜。
4.公示部门和岗位
可以根据前述绩效公示的条件逐步公示，成熟一个，公示一个,不建议“一窝蜂”全面公示。
5.投诉反馈
由于公示的绩效等级多数以本层组织考核的意见为主，所以员工对于绩效结果的投诉可以设立本部门主管和人力资源部两条途径。多数情况下，我们还是希望员工可以和考核部门主管进行直接反馈，矛盾解决在一线。
关于xx部门20XX年上半年度绩效公示的通知（模板）N根据公司20XX年度上半年度绩效考核工作的安排，经部门管理团队评议，并报公司人力资源部审核，现将部门内20XX年度上半年绩效考核优秀人员名单公示如下，公示期为7月5日一11日。
