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过去三十年中国企业快速发展，主要驱动力来源于中国改革开放的红利，随着国际国内环境的变化，中国企业未来的主要红利，将主要来源于提升内部管理能力并打造战略性竞争优势。以战略而言，中国的企业家不缺敏锐的市场洞察力，不缺战略选择的魄力和决断力，但中国的很多企业家缺战略定力，中国的很多企业缺战略落地能力，很多企业发展不尽如人意，企业家谈及最多的遗憾就是没有将自己制定的战略真正落地执行，战略落地能力成为中国企业必须尽快提升改善的能力之一。
战略制定出来后，不会想当然就能落地，从战略制定到落地执行，中间还需要跨越一条又一条鸿沟。而要跨越这些鸿沟，就必须构建一个战略落地管理系统，对战略的落地进行系统化的管理，才能真正将战略落地执行，实现战略目标。
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在笔者组建的战略落地研习社微信群中，曾有同仁发起了这样一个问题探讨，是战略大于经营，还是经营大于战略，战略和经营是什么关系，引起群中众多企业负责战略管理工作同仁的激烈讨论，有的认为经营大于战略，有的认为战略大于经营，大家众说纷纭。
而发起这样一个问题探讨的原因，是因为在企业实际中，类似的职能有叫战略管理部的，比如笔者目前所在的公司；也有叫经营管理部的，比如立白集团；而在华为，集团层面叫战略与市场部，业务单元内部则叫质量运营部；而美的的这个职能，在集团层面叫战略经营部，在事业部层面却叫营运管理部（或者运营与人力资源部，美的有的事业部把运营管理与人力资源管理职能合并为一个部门）。
从这个现象我们可以看出，在企业内部，大家对战略管理、经营管理、乃至运营管理是没有清晰的定义的，也是没有明确的区分。显然，这也正是企业的实际需要，在企业实际运作过程中，我们无需纠结这些概念和定义，关键是要实用，关键是这个部门到底应该承担什么责任、做什么事情，能为企业创造价值，叫什么并不重要。
笔者自毕业以来，先后在美的集团、立白集团等民营企业从事战略管理、运营管理、投资并购等工作，也做过管理咨询，现在又在一家民营手机企业从事战略管理工作。基于个人的职业习惯，我也一直在思考，这个职能在企业存在的价值到底是什么？既然公司成立了战略管理部（或者叫经营管理部或其他），姑且先叫战略管理部吧，那战略管理部应该承担什么样的职责、为公司创造什么样的价值？这个价值的创造，需要一个什么样的管理系统（叫体系也可）做支撑？
要回答这个问题，或许，我们把战略管理反过来读，读“管理战略”，会让你更容易理解。管理作为一个动词、战略作为一个名词，管理战略则是一个动宾结构，成为一个工作事项。那么，另外一个问题又产生了，要做好管理战略这个工作事项，在企业实际工作中，具体要做什么，战略到底是什么，怎么去管理。大家对战略的理解本就存在“盲人摸象”，有的人认为战略是高大上的，但也有人认为战略是虚无缥缈的，还要管理好战略，是不是更会让你“一脸茫然”。
要说清楚这个问题，似乎很容易，但又似乎很难。笔者经过长时间的思考，画了如下这样一个图，意图想说清楚管理战略，到底要管什么，要做什么。
这张图看起来似乎很复杂，但如果理解了其中的逻辑关系，就会一目了然。这张图最左边的8个红色字，战略落地管理系统，而图的内容，包括4个方块，每个方块里面又各有4个小圆。
这个图内容的整体设计，是按照金字塔原理，一层一层往下设计的，其实每个小圆下面，还可以有下一层级的内容，笔者没有呈现出来，因为那样就会搞得内容太多而看起来非常复杂。既然是按金字塔原理一层一层设计，那么笔者就试图按照金字塔思路，一层一层往下讲解，先讲整个图的逻辑与内容，然后再讲四个大方块、每个大方块的逻辑和内容，而后再讲方块下面的每个小圆圈内容与具体操作，……，通过这样剥笋壳的方式，一层层往下剥，以剥出管理战略到底要做什么、如何做。
说图之前，我先简单阐述一下图左边的8个字，战略落地管理系统，这8个字，是由4个词组成，战略、落地、管理、系统。
所谓战略，定义很多，笔者认为，它是基于内外部环境深刻洞察下的一套完整的、彼此协同的选择，这个选择要能为客户创造价值，能为企业建立比对手更好的、可持续的比较竞争优势，为股东获得合理利润，实现可持续发展。这里面的核心词有选择、协同、价值、利润、可持续。
选择，在商业领域，则是一系列经营要素的选择，比如服务的客户、提供的产品或服务、要实现一个什么目标以及客户价值创造的逻辑（也可以叫商业模式）、在竞争中获胜的策略等，最后呈现出来的可能是几页PPT，当然也有几十页甚至上百页PPT战略规划报告的。如果是在军事战争领域，则是一系列作战要素的选择，最后浓缩呈现出来的是一副作战地图。说到地图，可能有人就马上会想到卡普兰的战略地图，对，这位美国老先生给我们创建了一个很好的工具，叫战略地图，是用来描述和呈现企业发展战略的。这个先不在这里细讲，在后续的章节里再讲。
协同则是对战略选择的要求，意即各种经营要素的选择要协同一致，不能互相矛盾，只有各种要素都往一个方向，力往一处使，才能产生最大的合力。而刚才提到的战略地图这个工具，则是促进战略协同性的一个很好的工具。
价值，则是指上述协同一致的选择， 是必须能为客户创造价值的，而不是自娱自乐的，如果不能创造客户价值，则再好的选择也是没有存在的意义。
利润，则是一切商业经营行为的基本目的，股东投入资金，就是为了获得盈利，当然，盈利要合理，不能通过一些不正当的行为获得不合理利润。
管理，则是指各种经营行为的过程，是需要管理的，客户价值的创造、利润的获得，需要有管理作为保障，简单一句话，就是所有的结果都是管理出来的。
系统，意即指管理是需要系统化管理、体系化管理，需要有高效组织和文化、一流的人才、资源的调配、流程与IT等确保各项经营行为能够高效运转。
好，战略落地管理系统8个字就解释完了，不知道大家是否明白，如果没明白待会全部听完后也许就会明白了。现在来重点讲这个看似复杂的战略落地管理系统图，这个图，就是笔者对前面的问题，管理战略到底管什么、做什么的一个答案。
本期内容就先来重点讲这个图的第一层级，即制定战略、分解战略、执行战略、能力支撑四个大方块彼此之间逻辑。战略落地管理系统第一层级内容简单呈现如下图示：
也许大家心里就有第一个疑问，为什么管理战略是这四个方块，并且是我们经常说的内容，而不是别的高大上内容。是的，一个事情拆解后，它就是这么简单。我举一个简单的例子，管理战略，就如你家今天的晚餐。
想到今天的晚餐，首先你肯定得至少想好这么几个问题：第一个是想吃什么？第二个是想吃饱还是想吃得更有营养？第三个是自己做还是去外面餐馆吃？第四个是整体的预算，这顿晚餐你打算花多少钱？并且这些问题的选择，你的协调一致，不能说想吃烧烤，但又要想很有营养，不能说想去外面高档餐馆吃，但预算只有100元。
上面这些问题想好了后，比如选择的是想吃绿色食品、得有营养、自己在家里做、预算在200元以内，那么你这顿晚餐的战略就算制定完了。接下来就是对这个晚餐战略进行分解了，分解什么呢，至少得做以下几个动作：一是对如何做出一顿有营养的晚餐，进行任务拆解，比如谁负责买做饭的各种材料，米、菜、配料等，什么时候要买回来；谁负责做饭，包括煮饭、洗菜、切菜、炒菜等，什么时候要做好？吃完饭后谁负责刷锅洗碗等；二是对200元的整体预算做进一步的细化，比如买米多少钱？买菜多少钱？其中肉类多少钱？青菜多少钱？等等，要细化；三是买菜做饭是个辛苦活，没有谁会积极主动去干，那怎么办？为了确保买菜做饭的人积极主动，这得对负责买材料、做饭的人有激励，如果晚餐做得很美味，有什么奖励？当然，如果做得不好吃甚至烧糊 ，又会有什么处罚？好吃的标准是什么？如何评价等等。
做饭的关键任务、预算拆分完了后，接下来就是具体执行了，负责买材料的人按要求把材料买回来，负责做饭的就做饭，负责洗碗的饭后洗碗。
而在这个过程中，会需要这样一些能力支撑的，一是这个过程中的决策能力，吃什么、买什么谁来决策，决策的这个人需要熟悉做饭，对营养学及不同菜的营养要素熟悉。而且如果在买的过程中，原计划的某个菜没有了，要调整，又如何决策；二是得有做饭的好厨师、买材料的好手、愿意做后勤洗碗的人，而且他们要有积极主动性；三是得有钱，不然巧妇难为无米之炊，而且花钱的这个过程得进行控制，不能超过预算；四是要想菜做的美味、对营养很讲究的话，得有一些流程，比如先放油烧开、再放蒜爆炒等等，乃至油放多少、爆炒多长时间得有标准。如果没有这些，做饭这个战略即使最终执行了，也许最终结果会有偏差，比如可能预算超标，可能做得没有营养等等。
举这个日常生活的例子，就是让大家明白，要管理战略，首先，我们得制定一个战略，战略制定完后，我们得把它分解下去，分解到更加可执行的工作事项，并对每个工作事项确定相应的责任部门，并给每个事项配置执行时需要的相关资源；分解完后，接下来就是各个业务部门去执行战略的每个工作事项，而在整个制定战略、分解战略、执行战略的过程中，得有相关管理作为支撑，否则过程中就会出现问题、就会低效。
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在我们企业实际管理工作中，会有这样一些现象，就是不少企业在学习很多标杆企业的优秀管理实践过程中，总是发现产生不了预期的效果。比如现在IPD在华为应用的很成功，很多企业想学IPD，但发现IPD好是好，但在自己企业很难执行下去。这是因为，任何一个管理体系，不能照搬，需要基于企业的实际情况进行应用。以IPD为例，IPD适合于产品研发较为复杂、涉及多个研发环节的配合、研发周期较长、参与研发人员多的项目。曾有华为研发人员告诉我，如果企业中真正做研发的人（不含研发管理人员）少于200人，则引入IPD不但不会提升你的研发效率，还会降低你的研发效率。曾有化工企业花数百万引入IPD咨询，但他们真正做产品研发的只有20多个人，而IPD流程是上百个，且化工产品的研发是成分配合实验，需要短、平、快，咨询结果可想而知完全未达预期。因此，说到这里，笔者多说一句，我们的咨询顾问，在为企业提供咨询服务时，一定要基于企业的实际，不能照搬方法论或者某些优秀管理实践。战略落地管理系统也一样，在不同规模的企业，这个系统的应用侧重是不一样的。注意，是侧重某个方块，不是说只要图中某个方块，其他的方块都可以不要。
1、战略落地管理系统在发展初期、规模在1亿以下的公司的应用，应侧重于执行战略这个方块
（备注：1亿只是一个相对值，不是一个绝的界限，还需要考虑业务的复杂度等因素）
对于发展初期、规模在1亿以下的公司，虽然公司小，但不能说没有战略，准确的讲就是公司的可选择的战略非常简单，换一种说法是因为你的能力弱、缺乏资源，你还没有太多的选择余地，你只能聚焦在某一个小领域去做，就如之前王健林说的，先实现一个小目标（当然，王健林先赚它5个亿的小目标只是在万达集团是个小目标）。那么这个时候，战略落地管理系统的关键，则侧重在执行战略这个环节，老板的主要精力也是放在了执行战略这个环节。
很多小公司，老板要么是营销出身，要么就是技术出身，公司创立早期，老板的工作主要就是市场的拓展或者产品的开发，将自己有限的资源投入到营销或者产品研发上，快速低成本的生产出来，交给客户，满足客户需求。这种情况下，经营工作相对简单、人也不多、可用的资源也不多，所以也没必要大张旗鼓的搞年度经营计划、全面预算、组织绩效，这些事情基本上都在老板个人大脑里，如果老板是夫妻俩，则夫妻俩晚上回家，床上一沟通，第二天把员工喊到办公室交代几句就可以了。而战略制定，就如刚才说的，你没有多少可以选择的，所以也不用想太多，把你正在做的事情做好就是最好的，因为想了也没用，你的资源、能力有限。用战略落地微信群中一位同仁说的，老板和几个人关键人员抽根烟吹吹水就定了，根本不用写PPT报告。这个时候的对能力支撑的要求也不高，因为组织简单、人员少，决策链条短，往往只要有财务人员做账，有一个综合管理部门承担起基础的人力资源管理和行政支持管理，整个公司就可以运转起来。
但在实际中，有些小公司也会犯这样的错误，就是老板受外面各种培训班的影响，天天谈战略谈文化，好像公司不谈战略不谈文化，就显得不够档次一样，于是老板经常去外面参加这个培训班、那个培训班，回来组织员工天天学习、研讨如何制定战略，耽误了真正要干的执行战略方块的事情，于是，公司做着做着，就没了。
2、战略落地管理系统在发展比较成熟、规模在1亿以上、产业相对单一的公司，应用侧重于分解战略和执行战略
随着规模的逐步扩大，客户的增加、产品SKU的增加、人员的增加、投入的资源也越来越多，这个时候，战略分解这个环节的事情就变得越来越重要。这个时候，企业老板或最高领导者就必须把一些执行战略的事情交给职业经理人去做，把自己的部分精力转移到分解战略这个环节的工作上来，比如年度经营计划的编制、全面预算的编制、组织绩效管理等，必须要关注公司的效率，比如人均效率、投入产出比等，关注库存周转、应收周转、现金周转等等。
因此，如果你的公司属于这个范畴，那你的战略落地管理系统，除了继续强化执行战略的能力外，必须得打造分解战略的能力，这两个方块都不能少，都必须要具备较高的水平，如下图示：
如果没有执行战略的能力，则分解战略方块没有存在的价值，但如果只有执行战略的能力而没有分解战略的能力，则执行战略过程中会出现效率低下、出现各种风险，用一句比较有意思的话说，就是你在业务运营上赚的钱，往往会因为管理不善而亏掉。
而分解战略和执行战略两个方块的运行，对能力支撑就开始有了一定的要求，比如拥有完整的组织架构与职责、一支相对稳定的员工队伍、初具规模的资源以及基本的流程与IT管理系统。
这个时候，企业在制定战略这个方块上，也需要具备战略制定的能力，但无需把战略制定过程搞得很复杂。可以把战略制定这个环节作为年度经营计划前面的一个环节，乃至融合到年度经营计划编制这个工作流中，通过一次战略研讨会，明确公司未来的发展方向、目标及重点举措，最后形成一张战略地图即可，通过战略地图来为年度经营计划的编制指引方向。
在企业实际操作过程中，分解战略这个方块有效运行的最常见的一个障碍，就是战略总是在变化，飘忽不定，用一句通俗的话说，就是计划没有变化快。笔者在咨询过程中，很多经理人都会有这样的反馈，就是年度经营计划、全面预算刚做完，一季度还没结束，老板就有了新的战略想法了，导致做的年度经营计划和全面预算没有意义了。这个时候，企业要么就是又得花时间折腾去修改年度经营计划和全面预算，要么就是把年度经营计划和全面预算束之高阁，实际中该怎么干就怎么干，老板说干啥就干啥。
3、战略落地管理系统在规模数十亿、上百亿的多产品乃至多元化产业集团公司，则需要全方位的打造
随着公司规模的进一步扩大，经营的品类不断增加，并进入到一些新的产业中去，形成了一个多产业的集团化公司，且集团下属各个产业可能处在不同的发展阶段，产业特性和商业模式存在差异等等。公司的组织变得越来越复杂、人员规模数千、上万乃至数万人。这种情况下，公司必须打造一个完整的、高效的战略落地管理系统。通过这个战略落地管理系统，首先是制定出一个相对科学的发展战略，实现集团战略与各业务单元战略之间的协同，各业务单元之间、业务单元与职能部门之间的协同，并做好资源的投入规划，确保资源投入与战略重点的匹配。战略制定完后，必须通过进行有效的分解，将战略分解到各个业务单元的年度经营计划中，并通过全面预算管理和组织绩效管理牵引业务部门执行好年度经营计划。最后，通过强有力组织与文化、人才与激励、财务与风控、流程与IT驱动战略的高效执行，并做好管控，实现效率的最大化。如果没有很好的能力支撑，再好的战略也只能是一场梦。
目前，国内很多公司在这块的能力还亟待提升。其中之问题，表现尤为明显的就是制定战略、分解战略、执行战略和能力支撑四个方块之间缺乏协同，一些集团公司在集团层面有成立战略管理部，负责制定战略这个方块，在业务单元层面也有一个类似的职能，叫经营管理部或者企业管理部，负责业务单元的战略制定和年度经营计划的编制等，业务单元下面的部门负责执行战略，集团层面的其他职能部门则负责能力支撑这个方块的工作。实际中表现最多的问题就是，这几个方块之间没有协同。一些企业，集团层面战略管理部组织制定战略时与业务部门、职能部门沟通不够，没有组织充分的研讨，甚至有企业集团的战略，是由集团战略管理部某个或几个同事以“闭门造车”的方式撰写略的，呈现出来的战略报告多达上百页PPT，这种情况下，业务部门肯定会抱怨集团的战略缺乏可执行性、不接地气。当然，集团战略管理部门也会抱怨业务部门不能有效承接集团战略，而基层执行战略的组织和人员，却全然不知集团战略是什么，也不关心集团战略，认为战略离自己很远，战略都是高层领导关心的事情，每年都是按照自己的过往的思路开展工作。管理支持单元往往也是效率低，主要表现在集权式管理、决策效率低，或者人员臃肿、人均效率低，或者财务管理能力弱、资源投入产出比低、风险失控，或者流程复杂、响应速度慢等等。国内在这块做得好的标杆企业，有华为、美的等，已经搭建好了适合自己的战略落地管理系统，也较好的解决了四个方块的协同。至于如何确保制定战略、分解战略、执行战略、能力支撑四个方块的协同，是一个系统化工程，后续专门篇章再阐述。
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战略落地管理系统，包括四个大方块、14个小圆，每个小圆下有可以分解成多个小主题，笔者后期将按照剥笋壳的方式，一层层往下剥（目标是以每周在公众号分享一个主题的方式），期望能为大家做好战略落地管理提供参考，致力于实现战略落地研习社公众号的使命和愿景，也非常欢迎各个企业从事战略与经营管理的同仁、或者战略落地咨询方面的专家，一起参与到这个工作中来，一路同行，为中国企业打造一流的战略落地管理系统、提升战略落地能力贡献自己的一份智慧。
