你每天需要做很多决策吗？如果你回答“是”，那么你很可能回答错了。你决定今天几点起床，穿什么衣服，什么时候给某个客户打一个电话，要不要就项目进展给上级写一份书面报告……这些都是决定，但是绝大部分决定不是决策。决策思考首先需要懂得区分决策与决定的不同，拥有做决策而非做决定的心态。
区分决定与决策
决定是针对个别事件的个别解，决策是针对所有类似事情的一般解。做一个决定只针对一件事，想要一次解决一个问题（实际上往往解决不了）；做一个决策则针对所有类似的事，旨在一次解决重复的问题，或者预防类似问题的发生。决定的影响是暂时的、个别的，决策的影响是长期的、全局的。因此，领导者的重点是做决策而非决定。因为每个决策都会产生长期、全局的影响，因此领导者并不会做很多决策。表8-1概括了决定和决策的区别。
表8-1 决定和决策的区别
领导者面对的决策情境主要有两种：
一是面对当下的问题，解决当前出现的偏差和失误，可以称之为纠正错误；
二是面对未来的选择，比如采取什么样的战略，可以称之为风险选择。
格鲁夫分别称之为：亡羊补牢型和未雨绸缪型决策。在这两种情境中区分决定与决策都非常重要。
纠正错误
专注于研究错误的管理学者悉尼·德克尔指出，关于人们犯错有两种观点：
一种是旧观点，也可以叫作坏苹果理论，认为系统基本没有问题，是人为错误导致失败；
另一种是新观点，认为人为错误不是失败的根源，而是更深层次的系统问题的结果或症状，因此人为错误不应该是调查的结论，而应该是起点。
坏苹果理论其实跟心理学研究发现的基本归因错误有关，指人类有一种把他人的行动归因于其本性而忽略环境因素的倾向。
面对暴露出来的人为错误，领导者需要决策而非决定有以下三方面的原因：
●如果是偶然的人为错误，错误的原因可能多种多样，很难对症下药，做出正确的决定；
●即使努力找到了对症下药的方法，也只能解决这一个问题，做决定缺乏效率；
●正如德克尔指出的，问题的真正根源往往是系统性原因，这要求我们做决策。
案例8-1告诉我们，“一个员工迟到了”这样貌似简单的问题，也很可能有着更深层次的原因。
案例8-1
一个员工迟到了
让我们来看一个假想的例子。比如说，你是公司的CEO，你正好碰到一个骨干员工迟到了。你该怎么做？你可以马上批评他：“你是公司骨干，更应该带头遵守公司制度。罚款100元！”——这是一个决定。它是只针对这次迟到、这个员工的解决方案，实际上，它很可能不解决任何问题——除了种下这个员工对你的不满。
如果你是一个决策思考者，你首先会想：他为什么会迟到？他经常迟到吗？许多员工经常迟到吗？假设人力资源部给了你四个不同的答案，于是出现了四种不同的决策情景。
决策情景一
人力资源部告诉你，最近因为地铁施工停运一个月，许多乘地铁上班的员工（包括这位员工）改乘公交车。地面交通比地下交通更拥堵，因此除非他们比以前提早出门一小时，否则就容易迟到。
于是，你决定在地铁施工期间，公司安排临时班车，接送以前乘地铁上下班的员工。这就是一个决策，不仅让这个员工今后不再迟到（对他是长期的影响），而且让其他有类似问题的员工今后也不再迟到（这是长期的、全局的影响）。
决策情景二
人力资源部告诉你，公司所在地的公共交通线路不多，许多员工需要转好几次车，因此不容易控制时间，迟到现象比较多。而员工住得比较分散，公司难以安排班车。
于是你决定公司采取“弹性工作时间”，除少数岗位外，员工只要在8点到10点之间赶到公司都可以，在工作满8小时之后可以下班。这也是一个决策，同样有长期的、全局的影响。
决策情景三
人力资源部告诉你，公司其他员工基本不迟到，但是这个员工最近一个月出现了三次迟到，尽管他住得离公司很近。你的直觉告诉你有什么事情不对头。你去找这个员工的主管经理谈话，才知道：这个员工不久前出色完成了一个项目，之后提了加薪的要求，但是经理告诉他，根据公司制度，只在年底才会统一考虑调整工资。因此，他最近可能有些情绪，在工作态度上出现懈怠。
你现在面临一个决定：是否满足他的加薪要求？这其实是个决策，对他本人有长期的影响；对他和主管经理的关系以及你和他主管经理的关系会有长期的影响；而且，如果你同意给他加薪，就改变了公司的薪酬制度，对整个公司产生全局和长期的影响。
决策情景四
人力资源部告诉你，公司其他员工基本不迟到，这个员工以前也不迟到，这是他一年来第一次迟到。你的直觉告诉你有什么事情不对头。于是你约了这个员工谈话，终于发现他迟到的原因：他参与的一个大客户的项目，出现了很严重的问题，他昨天在客户那里加班处理，很晚才回家，因此早上起晚了。而负责该项目的部门经理并不想让公司知道项目出了大问题，试图悄悄解决。
你现在需要做的不再是针对迟到的决定，而是针对大客户项目为什么会出问题以及部门经理为什么要隐瞒的决策。
管理学者圣吉认为领导者应该在三个层次界定现实：
●事件的层次——看到的是谁对谁做了什么。
●行为模式的层次——发现长期趋势。
●系统结构的层次——找到行为背后的根源。
只有在第三个层次才能真正改变行为模式。圣吉把三个层次的反应分别称为：被动反应（reactive）、主动响应（responsive）、积极创造（generative）。这也可以说是从决定到决策的三个层次。
风险选择
决策是针对所有类似问题做决定，如何界定“类似”是决策思考的一个关键。下面这个例子中，心理学家卡尼曼发现了当事人没有发现的类似。
著名经济学家保罗·萨缪尔森问一个朋友是否愿意赌一次扔硬币，可以赢200美元或者输100美元。他的朋友回答说：“我不会赌，因为我对输100美元的感受比赢200美元更大。但是，如果你答应让我赌100次，我就愿意。”卡尼曼认为萨缪尔森的朋友的思考是错误的：你是马上要死吗？这是你人生中的最后一次赌博吗？尽管你的人生中很难再有一模一样的扔硬币赌博，但是会有许多类似（即成功与失败都有可能，但是期望值为正）的选择。因此，你可以认为这是100次赌博中的一次。如果你愿意赌100次，你就应该愿意赌这一次。卡尼曼称之为“宽框架”思考。
针对未来的选择涉及风险和不确定性。卡尼曼指出，窄框架思考者针对每个风险决策构建一个偏好，宽框架思考者则制定一种风险政策，只要相关的问题出现，就应用这个政策。显然，窄框架思考者是在做决定，宽框架思考者是在做决策。领导者为企业制定核心价值观，并以其指导在各种不同情境中的决策，同样是一种宽框架思考。
如何进行决策思考
决策的第一要素
决策思考者首先不是问：这个问题怎么解决？而是问：这是什么性质的问题？我如何让自己不是做决定，而是做决策？我应该怎么做决策，可以解决所有的类似问题，并且使类似的问题不再发生？
德鲁克认为这是有效决策的第一要素。他指出：“有效的决策者首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？”也就是说，问题可以分为两类：一般的情形和例外。前者需要做决策，制定规章和原则，一次性解决一般性问题。后者需要做决定，按照其具体、个别的情形来加以解决。
三类一般性问题
德鲁克把一般性的问题分为三类：
●第一类：真正的一般性问题，个别发生的事件只是其表象；
●第二类：对该组织来说是看似独特的事件，但实际上是一般性问题；
●第三类：一个新的一般性问题的首次发生。
组织中的大多数问题，都是第一类。一个员工迟到，一个顾客投诉，一个流水线上的操作失误，这些都只是一般性问题的表象（至于是什么一般性问题还需要深入分析）。前面谈到的萨缪尔森的朋友的例子，貌似是个独特的事件，但在卡尼曼看来是个一般性问题。
德鲁克举的第二类问题的例子是其他公司要求收购该公司，如果该公司同意被收购，这个事件就不会再发生了，这貌似是个特殊的事件。但就整个企业界而言，并购其实是经常发生的一般情形，也需要遵循一定的规则。这个规则可以参照他人的经验来制定。结婚、职业选择等在个人身上发生次数不多的问题也是第二类问题。这些问题对当事人来说也许是独特的，但是可以参照其他人的经验制定规则。
第三类问题容易被当作一个特殊事件，或者一个旧的一般性问题的表象。让我们再次分析案例2-2“阿里巴巴诚信危机背后的挑战性难题”。之所以最后发展成危机，很可能是阿里巴巴在一开始发现某些新招销售员与骗子合谋进行诈骗时，把它当作了一个“旧”的一般性问题（骗子骗过公司员工，利用阿里巴巴的网络平台诈骗）的表象，而忽视了这是一个“新”的一般性问题（员工不是受骗者，而是与骗子合谋进行诈骗）的初次发生。
哪些是真正例外的情形？德鲁克举了两个例子。一个是美国东北部地区在1965年11月发生的大停电，另一个是20世纪60年代早期因为孕妇服用“沙立度胺”而产下畸形婴儿的悲剧。当时认为这些事件发生的可能性是千万分之一甚至亿万分之一，发生了一次就不会再发生第二次。但是，真正例外的情形是很少的。德鲁克指出，上面两个例子后来也被发现是一般性问题的首次发生。
