事实上360度测评是工作关系中多源反馈的评价信息，评估人一般是上级领导、同级的同事、下属以及自身的评价，有时也会加上来自客户的评价，这些测评人对被测评人的工作上行为作出真实有效的评价，时常还是要求测评人提供开放性的建议等。
不过最近有听说有的测评公司还可以让被测评人指定特定的测评人来评价自己，这种提名测评的方式在国外比较常见，国内还较少，不过这种提名的方式，一方面能够降低HR的工作量，不用再费心费力去整理评估关系和名单，另一方面更加民主、开放，且能尊重员工和提高员工的参与度，但缺点可能就是对于系统的要求比较高。
从目前来说，国内基本上把360度测评当成一种评估的工具，常应用在绩效考核、岗位竞聘、人才盘点等方面，但360度评估的真正目的而是让被测评人能够反思和自省，所以360度测评更是一种领导力发展工具或领导力开发的利器，原因有3个：
1、360度测评是一个“正式”的途径，它直接为被测评人提供了接受和发起反馈的渠道，有效的发挥了“测评”的功效，被测评人通常是中高层管理，这种层级能接受的反馈极少，长此以往，就会对中高管理层的领导力发展较为不利，而360度测评正是让这些中高层管理者停下来，充分的审视自我。
2、对被测评人而言，360度测评一项直面真实自我的挑战，因为测评报告会展现他们的优劣势、盲区、待发展行为，这个审视自我的过程可能是痛苦和不安的，但却是激发这些中高层管理者的动机。
3、360度测评是多源反馈的结果，所以360度测评并不是一个人在战斗，它具有强有力的支持，而这也符合领导力开发的初衷。
以上3个原因完美诠释了360度测评在领导力开发工作中的意义，但事实上，根据测评公司（问卷星、AskForm问智道、北森）的经验，如要让360度测评在领导力中发挥最大的效力，除了测评、挑战以及支持之外，更要避开这6大陷阱才行。
360度测评应用于领导力开发的6大陷阱：
陷阱1：主观认为测评就是发展
当测评报告在被测评人面前展现时，被测评人更为关注的是得分，尤其是低分，且难以释怀那些不积极的评价，却忘了去分析其背后的原因，最终就会陷入抵触的深渊，此时就会跌落第一个陷阱：认为测评就是发展。
但如果测评之后，能够充分、深入的交流反馈，协助被测评人理解各项指标的真正定义和含义，并以个人的发展和其他跟进作为辅助，那么结局会截然相反。
陷阱2：测评人身份被暴露
360度测评理论上希望得到最真实的测评反馈，但实际发现，作为测评人总会有各种疑虑：“如果我给低分，是否会被领导穿小鞋、见面是否尴尬”等等，存在这样的担心，测评人自然不会给真实的评价，因此，所有测评人的反馈都应严格保密。
陷阱3：忽视了被测评人的意愿
跟接受程度和抵触心理有关，对于实施者来说，总是希望能够将信息实施反馈给被测评人，让其针对反馈作出相应的调整和改变，也正是这种急切会陷入第3个陷阱：忽视被测评的意愿和想法。
陷阱4：未取得高级管理者的支持
正确实施360度测评需要所有参与者的配合和营造良好的反馈氛围，对于实施者而言，最无奈的就是参与人一味地推脱，最终导致360度测评的实施成了“个人的独角戏”。所以，360度测评的实施需得到高层领导的全力支持和配合，实施360度测评才能顺利开展。
360度测评并不是HR或者某位高层的责任，而应该让高层领导在某些关键的环节参与其中，比如确定评估目的和应用范围、制定评估内容、制定选择评估者的原则、结果的评估和发展计划的制定与跟踪等。
陷阱5：一开始就全面铺开
正确的360度测评应是在组织中自上而下的推进，这样的优势在于高层管理者相对稳定，一旦他们表现出对反馈的接纳，就很容易在组织中形成开放、客观评估的氛围，其次让基层员工熟悉问卷，得到一次锻炼，消除对360度测评神秘感的误解，最后就是通过高层的测评和反馈，充分展现360度测评的价值和意义，以此来提高员工的重视度和主动，切勿一开始就将360度测评全面应用于所有层级、多条支线，结果往往因为测评内容缺乏针对性或过程失控而导致失败。
陷阱6：管理失控
实施360度测评是一份非常艰巨的工作，因为人数众多，评估关系复杂、难以跨部门协调等等，如果细节处理不当，势必会阻碍反馈效果，所以在实施360度测评时要尤为注意以下5点：
1、通俗易懂，用最简单的方式让员工参与，比如问卷内容的设定、评估关系的设置或测评工具的交互性等等；
2、保证数据准确无误，这个是员工信任的基础；
3、明确时间节点。就是项目开始和结束的时间；
4、设置紧急预案和紧急联系人，处理在实施中出现的问题；
5、选择一个合适的时间和节奏；
360度测评已在国内外广泛应用，且360度测评在领导力开发上的作用也在逐渐得到国内外企业的任何和信任，只要在实施的过程中避开上述的6个陷阱，那么360度测评必然能够成为领导开发的神器。
