案例：
有一家企业，老板到生产部，询问生产经理本月6号可不可以准时交货？生产部说：“没有材料，6号出不来。”问采购部，采购部说:“没有钱，供应商没有及时送货，我也没有办法。”问财务部怎么不及时打款过去？财务说：“卡里没有钱了，你也没给打。”问销售部，怎么客户的货款没有及时追回来？销售部说：“客户抱怨质量不良，不愿意打钱。”问品管部，为什么质量不良?品管部说：“老板你给的材料有问题。”又回到采购部，问为什么材料有问题。采购部说：“老板呀，你一分钱一分货，你压这么低的价格叫我去采购，又拖别人的货款，我能咋办？”
从这个案例中可以发现，该企业的产品生产有问题，产品质量有问题，回款有问题，材料有问题，财务有问题。但是最终问题，追根问底还是出在老板身上。
一系列问题的根本原因在于就是因为老板为了节约成本，不愿意给采购部足够的资金采购原材料，才导致后面出现了一系列问题。当然，这些部门也并不是没有责任的。生产部为什么不及时将生产不出产品这个问题汇报呢?难道非要老板来追问才行吗?还有，老板给的钱是少，采购部为什么不及时向老板反映这个状况呢？如果反映及时，相信老板对于这个影响企业根本的问题，还是会考虑增加成本的。再次，财务部有着管理公司财务的任务，当财政出现赤字的时候，除了反思自身原因之外，也应该阶段性地对企业财产进行审查。至于销售部，消极怠工情绪严重，没有积极与客户交流沟通。正确做法应该是采取应对策略，先确保企业的资金正常运转，并采取主动方式与客户交流，达成一致目标。
最后是品管部，说是老板给的材料有问题，但是身为监管产品质量的部门，不应该在一拿到材料的时候就反馈这个状况吗?
互相推卸责任的状况不仅在生产环节存在，同样出现在绩效管理的进程中。比如说，一家企业推行绩效，交由人事部负责，人事部需要启动资金，便找财务部要，但是财务部推托说最近在加大广告宣传力度，原本要给人事部的钱都投到宣传部去了。找到宣传部，对方说，应生产部和科研部的要求，有必要在地方电视台花大价钱宣传新产品，才能刺激公司的产品问世。
这些理由看似有理有据，但其实存在很大问题。这些部门都只看到别人的责任和问题，而根本没有想过自身的职责—如果每个部门都能做好自己的本职工作，那么这些问题就不复存在了。
比如案例中的品管部，如果坚持质量不过关的材料就不能投入生产，要求采购部退货，其他的问题也就不会发生了。作者/熊老师（inte6198110）
分享：如何解决工作互相推诿的问题
（一）问题与表现：
1、不好管——企业一般选听话的，不选合格合适的，苗不好；
2、不会管——技不过硬、也不如人，是非不分，优劣好坏心中无数；
3、不敢管——激励没有话语权，处罚没依据，怕有意见，影响工作；
4、不能管——自己执法不公，带头违反，没体制；
5、不愿管——太多问题，不愿花时间培养，培养人才对自己没好处。
（二）根源与危害：
1、责、权、利不明确；
2、管理范围、对象、区域不清楚；
3、对人、对事评判无标准，无原则；
4、管理交叉，机构重叠，多头下达，多头管理，相互打架；
（三）思路与对策：
1、把是非标准搞清楚；
2、把权限职责弄明白；
3、把区域界线划合理；
4、把评判准则理清晰；
那如何做好企业的薪酬绩效的机制方案从而减少部门推诿的情况呢？
利益不趋同，思维就不会统一，建议使用KSF薪酬全绩效模式，以激励，加薪为导向。但不增加企业的运营成本。
给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，
对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
KSF设计模板
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
0:
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表
该企业管理层短期的薪酬结构为：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相对于传统的激励模式会高很多，经验值是占60%-80%。
该营销总监每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工资，也即有30000元是月度变动薪酬，分别给到该岗位的八个关键指标上。
比如对于K1：营销收入，占了20%的权重，也即相当于公司拿4000元去买管理者3399万的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。如果在某个月管理者的营销收入超过了3399万元，那么就在4000元基础上给管理者加薪。在3399万元的基础上，每增加10万，就在4000元的基础上增加10元。通过这种方式，实现管理者的加薪，企业增加价值的双重目标，达到双赢。
理论上讲，这个营销总监，每个月有8个加薪的可能，每个KSF指标如果做的比平衡点好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的机会，这对该管理者的激励是非常大。
到底加多少？怎么加？在设计中一定要遵循工资费用率不涨的原则，最终要获得的结果是管理者的工资绝对额涨上去了，但是工资费用率不涨。
因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：
给管理找到加薪的点，也即找到KSF指标。
给管理者找到加薪的起点，也即找到平衡点。
该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9.15%！
KSF落地应用3个月后，企业发生了显著的变化：
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
总结：大家在学习华为时，一直看到的是华为的业绩，但没有看到业绩背后企业对员工的激励。只有实施高激励薪酬模式，员工为自己干，才能实现企业与员工的共赢！
