（1）法律意义上的合伙制概念
法律意义上的合伙企业是指自然人、 法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。这是相对于公司制而言的一种企业的组织形式。
法律意义上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企业的管理者，对公司债务承担无限连带责任。 有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任；企业的管理由普通合伙人负责，有限合伙人不参与企业经营活动。
（2）管理意义上的合伙制概念
管理意义的合伙人制度（简称合伙制）是一种企业组织机制和管理机制，指组织具有相同经营理念的人，建立起事业共同体，将人才与资本结合，共同推动企业的创新与发展。事业共同体里面的人，就是合伙人。合伙制最大的特点就是创造拥有感。 这种拥有感不是法律上的拥有概念， 主要是参与企业经营的权利，给权利、给责任、给前景，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。
（3）法律意义上的合伙制概念与管理意义上的合伙制概念的区别与联系
管理意义上的合伙制在组织形式上，不仅可以采用法律上的合伙企业形式，也可以采用公司制的框架。后者在实践中不论被所在企业冠于何种名称（也不论是否出现“合伙”字样），这里将其统称之为新型合伙制，以示区分。 如果没有特别说明，后文中提到的“合伙制” 、“合伙人”等均为管理意义上的概念。
图 1 管理概念上的合伙制涵盖的组织范围超越了法律概念上的合伙制：
2、合伙制的优点
（1）人资关系更加紧密。合伙制下，经营者（人力所有者）获得了剩余价值分享，与股东（资本所有者）利益更加一致，大大弥合了纯雇佣制下“所有权与经营权不一致”的缺陷。在这样的治理机制下，经营者就可以真正承担风险，积极性做出好的决策。
（2）人才开发更加充分。人才的价值,不在于企业拥有多少人才,而在于企业能整合多少人才。合伙制不仅能够给内部人才充分发挥空间，使其有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益， 还能够吸引外部人才加入“生态圈”建设，拓宽企业护城河。
（3） 内部管理更有效率。在合伙制下， 组织更加扁平， 人际关系更加平等、简单，减少了管理成本，提高了管理效率。
3、合伙制的局限性
（1）法律上的限制性。现有公司法均以股东本位为基础，将股东利益最大化作为公司的目标，将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例子，其“合伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即公司现有的管理团队)手中，与传统公司法所奉行的股东本位的理念是有冲突的。
因此，该项制度备受争议，为一些国家(地区)的证券市场所不容。
（2）制度形式的复杂性。合伙制是根据合伙人间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开或者接纳一位新的合伙人， 都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成制度上的复杂性。
（3）决策的时滞性。每个合伙人都参与企业的经营管理工作，若重大决策都需得到所有合伙人同意，很容易造成决策上的延误。
二、合伙制兴起的原因探究（为什么）
1、知识社会和互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心
（1）随着经济发展水平提升，知识重要性越来越凸显，相应的在企业剩余价值分配和决策方面话语权也应越来越高，原有的薪酬制度吸引力在减弱
微观角度，不论互联网企业，还是传统企业，如何吸引并留住人才均成为其事业成败的关键要素之一，企业纷纷推出合伙制应对人才流失。在互联网等新兴行业中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，成为价值创造的主导要素。大型成熟公司将高潜力员工发展成为合伙人以应对人才的流失；而创业公司更是需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的生存和突破。
表 2 推出合伙制的代表企业对吸引并留出人才的动机：
企业 对吸并留住人才的诉求
小米 雷军：小米吸引人才的秘诀是提供了可选择的报酬。比如邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，可以选择和跨国公司一样的报酬，可以选择 2/3 的报酬拿多少股票，也可以选择 1/3 拿多少股票
阿里巴巴 马云：上市后我们仍将坚持“客户第一，员工第二， 股东第三”的原则。下一轮竞争，不是人才而是合伙人制度的竞争
万科 董秘谭华杰：万科的一线公司总经理拿了块地，地块还没有开发完，可能总经理就已经离职了，所以用薪酬制度没有办法保证项目管理层始终与公司风险共担
宏观角度，随着经济发展，人才的重要性明显凸显，需要合伙制等新的制度来提高话语权。戴尔-乔根森(Dale Jorgenson)是测量经济增长原因的全球权威。他的研究成果，促使美国、经合组织和联合国改变了经济生产率和经济增长的正式计算方法。他在《经济增长动力： 基于亚洲比较分析视角的政策见解》等研究中证实：当一个国家朝着发达经济体的方向发展时，劳动素质在其增长过程中所起的作用显著增加（如图 2）。
图 2 显示，在经济发展水平提升过程中（非洲发展中经济体＜亚洲发展中经济体＜发达经济体）,劳动素质（人才） 的贡献率与资本的贡献率的比值在显著增加（6%＜9%＜23%）。需要注意的是，在从发展中经济体成为发达经济体后，劳动素质（人才）的贡献率与资本的贡献率的比值出现了大幅跳升。
（2）公司避免倒下的一个重要点是， “始终让正确的人坐在正确的位置上”，合伙制可以使真正具有企业家精神的人控制企业，保障基业长青
“谁”远比“什么”更为重要。 一个好的公司治理机制必须首先解决经营者的选择问题，“首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里”。管理学家吉姆·柯林斯认为 “在这 20 年的时间里，我透过不同数据库进行研究，涉及的公司的历史长度总和超过 7000年。当我跳出这些研究，问自己：‘对于组织行为和对待生活的方式，什么给我的印象最为深刻？’答案就是‘谁’，也就是人。‘谁’远比‘什么’——即采取的行动——更为重要。我们正处在一个动荡的环境中，如果无法预料世界的发展趋势，就不能决定应当采取什么行动。于是，你必须寻找一位合适的人选，不管发生什么问题，他都能够帮你应付。这是应对不确定性的最好办法。”。
成功的公司若失去创始人文化，就会沦为平庸，合伙制可以保障企业核心价值观的传承。马云认为，“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。” 惠普、国美、IBM 等巨头衰落的原因均被归结于原有核心价值观的丧失。阿里巴巴、联想、万科、美的等企业推出合伙制的主要目的之一， 就是保证企业控制者一定要认可其企业文化， 特别是核心价值观。
表 3 推出合伙制的代表企业对保证事业传承的动机：
企业 对保证事业传承的诉求
阿里巴巴 马云：我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力
联想 柳传志：如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去
万科 郁亮：希望通过事业合伙人机制抵御被恶意收购，牢牢掌握公司和自己的命运。
美的 受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人。按方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱
对于家族企业，传承问题是最大痛点，合伙人接班相对家族成员接班制度和职业经理人接班制度均有着比较优势。肯锡研究报告显示，全球家族企业的平均寿命 24 年，其中约 30%的家族企业传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足 13%，只有 5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。相对家族成员，合伙人的数量海量，可以精心培养、优中选优。而且，接班时可以交给合伙人团队而非其中一个人， 以增加成功的可能性。
表 4 家族企业接班人选择利弊：
传位选择 利弊
1 家族成员 企业家才能是稀缺资源，父子同时具有企业家才能是极其小概率事件。何况，大量调查显示，中国很多企二代并无接班意愿
2 职业经理人 职业经理人缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于企业可持续发展，从而损害成功传承
3 合伙人 合伙人同股东利益深度捆绑并高度保持的企业文化认同及价值观，领军人物接任最高职务、扮演企业家角色，有利于企业平稳传承
（3）现有职业经理人制度被普遍认为缺乏担当，合伙制可通过更为合理的分配机制来弥补这一缺陷
现有职业经理人制度被普遍认为缺乏担当。 马云、柳传志、郁亮、郭广昌等企业家均对职业经理人制度提出质疑：认为职业经理人缺乏担当，基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。
表 5 推出合伙制的代表企业对培养经理人“企业家精神”的动机：
企业 对经理人“企业家精神”的诉求
阿里巴巴 马云：“我是不喜欢职业经理人的，因为职业经理人通常只注重短期的绩效。”“一个优秀的 leader（领导）必须具有职业经理人的素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任”
联想 柳传志：“联想并购 IBM 公司 PC 业务之后，在企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为”。“站在企业的角度，职业经理人第一个责任，是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题”
万科 从职业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，共同壮大平台，从而形成‘背靠背’的信任
复星 郭广昌：职业经理人与企业家最大的差距在于，企业家是对结果负责，而职业经理人只会对过程负责。我们现在很重要的事情就是把我们的职业经理人改造成创业企业家思维
职业经理人缺乏担当的原因在于分配机制的缺陷。在传统的企业分配机制中（见图 3 左），工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余， 剩余的则作为企业利润分配给股东。 真正决定这个公司有没有剩余、剩余多少的经营者，仅能从剩余中分配到较小的部分，存在创造剩余和分配剩余两者的脱节。
合伙制可以很好的弥补这一分配机制的缺陷。在合伙机制中（图 3 右），经营者取代股东， 成为企业的劣后受益人。 由于企业的经营者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这就真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。
2、知识经济和互联网时代，过去封闭的经济模式面临挑战，难以适应市场变化和主动创新需要
（1）“平台型”经济和“生态系统”模式被普遍认可
平台经济已经在全世界迅猛发展，作为未来世界经济发展的一种非常重要的趋势性商业模式。“平台化”战略正在席卷全球，一批互联网公司壮大崛起。在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程……这些成功的商业模式特点各异，却又惊人的相似：这些公司无一例外都是平台型互联网企业，它们以迅雷不及掩耳之势壮大发展。
表 6 推出合伙制的代表企业对“平台化”组织变革的动机：
企业家 对组织变革的诉求
阿里巴巴 马云：正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级
海尔 张瑞敏，落实创新驱动发展战略，海尔就是要加快推进“人单合一”的模式创新，最终建立起一个平台型企业。平台型企业就是快速配置资源的一个生态圈。这是一个生生不已的系统。这是他的一个梦想，他想把海尔建成一个平台企业
万科 郁亮：“我希望打造的是一套关于房地产的生态系统，其中包括‘草地’、‘森林’和‘大树’，以往我们的业绩可能只是集中在‘大树’这个层面，至多是‘森林’。而我希望万科可以依靠建立其来的生态系统各司其职”
（2）“平台型”经济和“生态系统”模式与合伙制的理念高度匹配
传统时代，正如伟大的企业史学家钱德勒所描述的，企业战略导向是规模经济和范围经济，前者是企业做的越来越大， 后者则是多元化。但是在互联网时代，一切都发生了变化，互联给世界带来的最大影响就是“零距离”，企业从封闭竞争走向开放合作，从一体化走向平台。 区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自我演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。创新的边界已经超出了企业的既有边界。技术和市场的快速变化，要求企业走出内部创新的藩篱，主动进行开放式创新。
（3）大量传统企业在互联网转型过程中， 均受到原有系统的制约，并期望合伙制能破解这一冲突
大量传统企业拥抱互联网的转型，但普遍受到其传统组织架构和管理体系的制约。过去几年来，可以清楚地看到，在 BAT 三大巨头为首的互联网企业持续冲击之下，大量传统企业率先在市场上开启了一场全面拥抱互联网的转型浪潮。在这一过程中，由于受到传统企业传统组织架构和管理体系的制约，很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”、“说一套却又做一套”、“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。 这背后，正是受到企业组织变革的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、 管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。
这些企业期望通过合伙制解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。从表面上看，合伙制的推出和实施，主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位。但在实操中，事业合伙人制度不只是解决了经营者在企业的地位和权限等问题，更为重要的是通过牢牢抓住企业经营过程中人的问题，改变过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系。同时还激活经营管理层的活力、激情与斗志，解决过去一直以来传统企业发展活力和动力的问题。然后通过人这一抓手和矛盾的层层突破，从而彻底解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。
3、知识社会和互联网时代，现有自上而下的控制式管理面临失效，上下级成为伙伴关系成为趋势
（1）不管是互联网公司还是传统企业均将重塑上下级关系作为其合伙制的重要动机
表 7 推出合伙制的代表企业对建立“伙伴关系”的动机：
企业 对上下级关系变革的诉求
小米 雷军：做老板的要负责把整个班子团队搭好，而合伙人则只需各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在做什么，也不会管彼此。这样一来，大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策过程迅速有效
万科 郁亮：万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理
华为 任正非：数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管
海尔 张瑞敏：互联网时代，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话，这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有 14 个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级的
（2）研究显示，指令型领导风格对组织氛围和组织业绩的影响最为不利
合益咨询从全球范围的 2 万名高管中随机选出 3871 位作为样本进行了研究，最终总结出管理者最常见的六种风格，以及这些风格对组织氛围和组织业绩的影响。结果显示，指令型领导风格， 在绝大多数情况下，最产生最不利的影响。在这样的工作场景下，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式，员工的创新思想被扼杀，人们没有被尊重的感觉。 这样的工作方式对员工的责任性和激励性有严重的打击，造成后果是员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚感。
表 8 六种领导风格一览表：
领导风格 领导者工作方式 对组织氛围的整体影响
指令型 要求立即服从 负面
愿景型 动员下属向愿景努力工作 正面
亲和型 建立和谐的情感纽带 正面
民主型 通过鼓励参与并建立共识 正面
领跑型 建立很高的业绩标准 负面
辅导型 为组织未来培养人才 正面
（3）在知识社会，管理者需要与下属结成合作伙伴关系
德鲁克在最后的著作《21 世纪的管理挑战》当中，提出要重构管理。他观察到，在知识社会，传统的生产资料-自然资源、劳动力和资本价值都在下降，创造财富的主要源泉是知识。由于知识资本和财务资本的并驾齐驱，德鲁克认为知识社会是由初学者和资深者构成的社会， 而不是老板和下属构成的社会。传统的老板与下属的角色将会消失。明确提出，管理者要将下属视为合伙人。原因很简单，在知识社会，作为下属的知识工作者，在很多专业领域的知识和技能要胜过上司。
三、合伙制的适用企业类型、实施时间及落地模型
1、实践中，推行合伙制的企业有三类，且分别对应不同组织形式
（1）当前推行合伙制度的企业有三类： 投资、咨询等专业性很强的轻资产型企业、互联网等新兴企业、转型期的传统企业
需要注意的是，从公司治理角度，传统企业合伙制并没有超越“股权”的投票权和决策权，内部的工作机制主要用合伙人间平等的或者是群策群力的扁平化组织去体现。
表 10 三种类型企业合伙制实践模式归纳：
行业 典型企业 组织形式归纳
第 1 类
企业
投资、咨询等专业性很强的少数知识密集型行业 高盛（上市前）、大部 PE 机构、会计事务所、律所 采用法律意义合伙企业组织形式，知识所有者独占控制权与剩余收益中的至少一面； 为所有证券市场所不容
第 2 类
企业
在创业阶段需要大量引进资本的互联网企业、科技创新企业 阿里（合伙人委员会）、Google（双层股权） 多采用“公司制+特殊构架组织”形式，合伙人团队通过特殊机制掌握控制权，通过资本入股享受分红； 为大部分证券市场所不容
第 3 类
企业
处高速发展期间需大量引进人才或者处转型期需留住人才的传统企业 万科、海尔、永辉、复星、高盛（上市后） 均采用“公司制+合伙制管理”模式，多由合伙人团队通过资本入股分担风险、享受利润分成；强调平等、分享等合伙文化
（2）不同的合伙制组织形式源于不同的企业基因
轻资产的人才资本型企业的有限合伙制形式。这也企业经营者需要撬动大量资本为其所用，但由于其经营风险增大， 因而需要经营者承担更大经营压力与享受到相应的激励。有限合伙企业这一组织模式很好地满足了这一需求。
新兴互联网企业的“公司制+特殊构架组织”形式。他们所选择的合伙人制度的形式就不相同，阿里需要的是创始人团队对公司的控制，保持公司理念的传承，不会因为资本追逐短期利益而改变公司发展方向。
转型期的传统企业的“公司制+合伙制管理”形式。而对于万科、海尔这些传统行业的企业来说，合伙制是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、 活力进一步激发、 责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“合伙人”称谓的不同企业， 所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。
（3）转型期的传统企业合伙制实践情况盘点
自 2014 年初，万科推出“事业合伙人制度”后，“合伙”的概念在引起传统行业内领军企业高度关注和快速实践。各个企业创建了名称各异（上市公司不能在公告里是提合伙）、覆盖不同层次和深度的“合伙人制度”。但由下表可见，只有万科、美的、海尔、华为四家传统企业的合伙制包括了合伙制模型的所有维度，其它企业均只在某一两个维度作以尝试，尚待进一步完善。
2、从企业生命周期来看，企业多在创业阶段和转型阶段实行合伙制
（1）创业公司需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的生存和发展。美国科技市场研究公司 CB Insights 近期通过分析 101 科技创业公司的失败案例,总结出创业公司失败的 20 大原因，其中 23%的企业遇到过 “团队不行” （Not the RightTeam），高居第三位。真格基金创始人徐小平在近期的演讲中也着重强调了合伙人的重要性，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”
（2）转型期企业需要合伙制聚集能量，突破发展瓶颈。吉姆·柯林斯在《大公司是怎样倒下的》一书中指出，企业转型的第一阶段要“先找对人，再决定做什么”。处于战略转型期的企业，需要通过合伙制实现群策群力，并获得员工的坚定承诺、股东的强力支持、市场的信心与关注，为各个方面的利益相关者提供支持其战略转型的理由和利益。
3、合伙制落地模型
（1）建立合伙人机制， 不仅仅是做一些股权激励， 而是要重构“三大关系”和确保“一个原则”。
（2）通过长期捆绑机制，重构人才与资本的关系
要让经营层和股东的利益保持一致， 评价标准有三个： 精度（权责利统一）、深度（捆绑期限长短和利益分享多少）和广度（覆盖人群数量，仅核心层还是包括普通员工）。现有可用工具，单独使用无法满足以上全部标准，故一般组合使用。如地产行业普遍应用的“限制性股票+项目跟投”模式，既覆盖了核心层和普通员工，又综合了长期捆绑与短期激励的统一。该机制最大的瓶颈在于深度，要实现利捆绑管理层必须付出成本，利益分享多少受制于股东的让步意愿和经营层的支付能力。
（3）通过“平台化”和“生态系统”模式，重构人才与组织的关系
在划小经营单位，激发一线活力方面，京瓷的阿米巴经营和海尔的人单合一模式已成为行业学习标杆。连锁加盟、价值链合伙人模式则倾向于扩大企业边界，拉近与上游供应商和下游经销商的距离与紧密度。相对而言，海尔走的最远，海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化” 变革，直接把组织打碎，力图建立符合互联网时代的组织。 海尔把中间层去掉之后，变成一个一个小的经营体、小的公司。
（4）通过管理去中心化，重构人才与上司的关系
随着移动互联时代的到来，随着企业工作方式的转变，随着组织内“小团队”、“自组织”的不断涌现，去中心化的声音越来越大。创立时就实施合伙制的企业，往往是合伙人文化，管理也相对开放；早先有老板而后实施合伙制的企业，老板概念会淡化乃至泯灭。
（5）制定合伙人选拔及退出机制， 确保“谁创造谁分享”的原则
制定选拔机制，筛选合格合伙人。各企业标准不一，但几乎均来自核心骨干层，有一致的经营理念，一起对经营、对公司发展负责。合伙人的履职的责任主要是精神和身份层面的，没有具体财产赔偿责任。
制定退出机制，保证合伙人流动性。当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。 合伙人离开企业时，企业一般会要求以市场价格回购其股份。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人才资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。
1、制度的触发事件
（1）互联网思维引发的焦虑
雷军的问话引起的担忧。2013 年，雷军曾在一个场合问万科总裁郁亮，“你们的房子价格能不能降一半”，这让郁亮思考了很久。2013 年底，郁亮在深圳的一次内部演讲中坦承，他担心未来房地产行业出现类似小米的搅局者，以互联网的思维模式打乱行业旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的行业模式。
万科的对互联网思维的认识。为此，万科管理学院设计了名为“之间”的高管游历项目，万科高管密集拜访了四家互联网先锋企业：腾讯、阿里巴巴、海尔和小米。郁亮在后来发布的参观经验总结中说，参观让万科明白了三个道理，第一、对新事物要敞开心胸去拥抱；第二、找到变化背后的不变；第三、传统企业要利用新的工具做好原有的业务。
（2）房地产行业进入白银时代
地产行业黄金时代与白银时代的特征。房地产行业经过多年发展，已经走到了下半场。郁亮用一个非常形象的方式来描述这项转变：从黄金时代进入白银时代。黄金时代的最主要特征，就是几乎没有存货风险，不动产始终快速升值。白银时代，不动产的价格将结束单边的快速上涨，单纯依靠持有资产升值的盈利模式将不复成立。房地产企业必须回归真正的实业领域，依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱。
行业转型时期，万科受到的挑战。尽管万科在管理方面一直是行业的典范，但依然要根据行业的大势主动转型，应对挑战。另外，作为两千亿级的超大型公司，持续增长的压力也越来越大。在游历过程中，腾讯、阿里巴巴、小米、海尔的生态系统建设让万科高管团队印象深刻，阿里巴巴的合伙人制度更是给了万科很大的启发。
（3）管理层欲掌握自己的命运
除了以上内容，万科管理层同时也希望通过事业合伙人机制牢牢掌握公司和自己的命运。万科是一家股权高度分散的公司。万科长期以来股权高度分散（2014 年前，第一大股东华润仅持股 15%），经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，时刻面临恶意收购的威胁。20 年前，“君万之争”差点让万科管理层卷了铺盖；20 年后，万科股价处于历史低点时，“宝万之争”的硝烟再次燃起。这一次郁亮提出合伙人计划以“自己掌握自己的命运”。
从万科长期激励实践历史来看，从经济利润奖金制度到“事业合伙人制度，是个循序渐进的历程。
合伙人机制模型。郁亮认为，“在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的激励制度更是一种发展机制 、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来， 并不解决万科眼前的问题， 更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式， 而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制， 更好解决投资者和员工之间的利益分享。”
（1）分享机制：共创、共享、共担
分享机制就是要解决职业经理人与股东之间的利益不一致问题。根据地产行业的特点，分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即事业合伙人持股计划和项目跟投制度（如下图）。
事业合伙人持股计划。2014 年 4 月 23，万科召开合伙人创始大会，首批1320 名员工 (包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员)率先成为首批万科事业合伙人。 集团层面的合伙人持股计划平台为盈安财务顾问企业（简称盈安合伙） , 在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。盈安合伙不存在一个预设的持股目标，在二级市场持续增持万科股票。截止万科停牌重组，盈安合伙累计耗资近 50 亿元，持有万科 A的 4.14%股权，位列单独股东第三位，市值超 100 亿元。
项目跟投机制。项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投。董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的 5%。万科在项目、区域公司和集团层面共成立了三个投资平台。深圳市盈达投资基金管理有限公司成立于 2012 年，早于万科跟投制度前成立，用于项目跟投只是业务之一。跟投平台随项目经营现金流回正、分红，项目结束，则注销。万科认为跟投制度对其经营质量的提升明显。实行跟投制度后，其项目开盘认购率增长 4 个百分点，开盘周期缩短近 5 个月，首次开盘的毛利率增长 6 个百分点。2015 年，万科全年的销售费用为 41.4 亿元，占销售金额的比例为 1.58%，较 2014 年下降 0.52 个百分点。
（2）发展机制：从开发商到平台运营商
“生态系统”布局。未来十年，万科最重要的业务仍是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二十个发展期奠定基础，万科需要在这十年内基本完成新业务的探索跟布局， 确定新的商业模式。 在传统的住宅业务以外，新业务则是，万科计划加大在度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业等消费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；以及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面的探索力度。
离职创业机制（小草计划）。2015 年 4 月 15 日，万科发布《万科集团内部守业管理方法》，公司支持司龄超过 2 年的员工离职创业。即郁亮所说的合伙人 2.0 版本，适用于离职守业员工。 除此之外，万科设想把产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销甚至离职员工等都变成合伙人，类似互联网所说的众包、众筹，为合伙人的 3.0 版本。
外部合伙人计划。此前，郁亮曾表示，原万科高级副总裁肖莉、毛大庆离开后，依然是万科的外部合伙人，与万科联系紧密。这个定义是虽然在万科没有行政职位，但仍然在外面帮万科做贡献的人，比如毛大庆还会帮新上任的北京区域首席执行官刘肖出谋划策。另外，万科在毛大庆的守业项目优客工场（UrWork）亦有投资。
（3）管理机制：扁平化、去中心化
组织扁平化。郁亮以“瘦脸”来形容万科对总部精简的过程。2015 年，万科对组织结构进行大调整，使其更加扁平化，合并了一些部门，也突出了某些部门重点职责以及业务状态。如突出 IT 系统的流程与信息系统部、发展中的商业地产部、拓展各种新玩法和运维的事业发展部。按照目前提出的设想，未来万科将在现有业务的基础上，设立 8 个事业部。组建事业部后，事业部将单独核算，独立承担经营任务指标和业务开拓目标。同时，向事业部下放一系列关键权力，使事业部“权责一致”、“权力和义务对等统一”。
事件合伙人机制。在日常管理上，由于大部分的重要工作都涉及跨部门的协作，因此万科以“事件合伙人” 的机制，来破解部门间的壁垒。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人； 而在一个事件合伙人群组内部， 信息完全是扁平的。在这一过程中，以前都是由职位最高的人来做组长，现在则由最有发言权的人来做组长。这样则进一步打破了传统架构中依靠层级和权力来开展工作的习惯。
事业合伙人文化。这种文化，首先是共担风险：承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。其次是共进退：合伙人之间，需要背靠背的信任。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此合伙人之间不仅需要关心自己的工作，也需要相互关心。需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。最后是共患难，然后同安乐。
4、制度缺点及质疑
（1）即便是获得了总股本的 10%， 万科的管理团队也难以此少量的股权比率防御恶意收购。万科此前给出的解释是，代表国有资本的第一大股东华润目前持有公司 15%，以及王石的好友，香港商人刘元生持有万科 1.21%，三者合计持有股权将达到 26%， 具有较大的话语权。 但从近期宝“宝万之争”以其后续“万科华润反目”来看，这一目的并未达到。
（2）高管层受益程度相对更高。因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权， 保持自己对公司经营的决策权， 但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
（3）项目跟投存在风险。根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。同时企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度的不确定性又极大提高项目管理者承担的压力。
附件一：高盛合伙制发展历程
1、华尔街顶级投行发迹基石：有限合伙制组织形式
有限合伙制组织形式曾被认为是投资银行最理想的体制。它使得西方的投资银行在 100 多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。《高盛帝国》（The Partnership：The Making ofGoldman Sachs）一书认为，高盛在 50 年间能从一个小而普通的公司变为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
有限合伙制投行的标准组织结构和管理模式
2、80 年代以来，华尔街大型投行纷纷上市，而小型投行仍大量保存有限合伙制组织形式
大型投行纷纷上市。80 年代以来，投资银行业发展的明显变化之一就是大规模的投资银行纷纷转换为上市公司（1971 年美林、1985 年贝尔斯登、1986年摩根・斯坦利、1999 年高盛），主要因为资本和风险的压力。
大型投行上市原因分析。第一，扩充资本金的压力。公司上市最明显的优势是扩大融资渠道，增强资本实力。第二， 承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。第三，激励机制的掣肘与人才竞争的压力。对于优秀一线业务人员来说，与经过漫长等待成为一名合伙人相比，股份制投行的盈利提成的分配制度更实在。
在小规模专业化的投行中，有限合伙制组织形式仍被大量保留。作为华尔街最后一家保留合伙制的大型投资银行，高盛转为上市公司时，曾引起各界的关注及内部合伙人的强烈争议。但是合伙制转为股份制这一趋势仅在大规模的投资银行中才更为明显，2014 年，对美国证券行业协会的 600 余家会员证券机构的统计中，仍有 150 余家证券机构采用了合伙性质的形式。
3、上市后的高盛，合伙制组织形式变为“公司制+合伙制管理”，但仍保持的很多优良传统
在很多方面仍保持着原先的合伙制的文化（尤其是对风险的敏感）。问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。2006 年年底高盛能占得先机、在第一时间撤离房贷市场，成为笑到最后的赢家，再清晰不过地凸显了这一点。
由合伙制转变为股份制后，原合伙人往往仍是公司大股东。他们在仍然凭借其拥有的客户资源，对公司的业务发挥较大的影响。公司的上层依然是原先的合伙人，只是现在是通过持有股份的体制，以及利用经营者自己对公司的贡献，按照一定的价格获取股份。
高盛内部仍然有“合伙人”这一头衔（其他上市投行没有保留）。“高盛合伙人”也是每个华尔街从业者所垂涎的职位， 高盛合伙人平均年薪为 90 万美元，而其年终奖金可能达到年薪的数倍，并可获取数额可观的股权。高盛全球合伙人数量大约为 300 人，每两年更新其中的 1/3 或 1/4。
附件二：阿里巴巴“合伙人制度”简介
1、制度举措
（1）合伙人持股情况
2009 年，马云等 18 名创始人宣布辞去“创始人”身份， 2010 年开始试行合伙人制度。其成员绝大多数来自于当前的管理团队， 18 名创始人中仅有 7 人进入了阿里巴巴合伙人团队。
马云持阿里集团 7.3%股权，加上管理团队，股份大约 10.4%。阿里员工持有股权大约占集团股权的 3%左右，但以阿里2000 亿美元的市值，估值达 60 亿美金。阿里集团持股员工的比例至少在 65%以上，一大批百万、千万富翁也随之诞生。
（2）合伙人资格要求。
阿里巴巴合伙人的产生必须基于“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”“阿里合伙人”是一种特殊身份，并非传统法律意义上的“合伙人”，阿里巴巴集团的合伙人虽然在文字和内涵上借鉴了这个概念。职责是体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观，不需要在财产上承担无限连带责任。在马云看来，合伙人定义为“作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东。”
2、制度动机
（1）保障管理层控制权
阿里合伙人制度， 由合伙人提名董事会的大多数董事人选（9 人中的 4 人），而非根据股份的多少分配董事席位。这样，仅仅持有阿里 10%股权的创始人管理层，就能层层把控住这个估值上千亿美元的庞然大物。
图 11 阿里控制机制（左）和双层股权控制机制（右）
（2）保障创始人文化传承
阿里合伙制不是为了简单保证创始人控制权（这通过“双层股权结构”即同股不同权可以很容易做到）。更深层的思考点：就是为了使阿里巴巴独特的企业文化不被稀释，让该公司的使命、愿景和价值观得以传承，确保阿里的创新得以不断持续。马云的原话，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。”
3、制度得失分析
（1）赴港上市失败分析
阿里之前准备优先在香港上市,但是由于其合伙制,不为香港证交所通过。在私人公司中，类似阿里巴巴的“合伙人”方案作为一种针对公司董事产生程序的特殊合同安排，只要股东批准，并没有太多问题。但如果是上市公司，这种安排是否会伤害中小股东权利就变成了值得讨论的问题，是港交所上市规则所不能允许的。
（2）美国上市分析
尽管全球各大交易所不接受合伙制企业的上市，然而部分交易所仍然接受核心框架为公司制但管理模式上引入合伙人制的企业上市，其中纽交所和纳斯达克均接受像阿里巴巴这样的特殊控制协议及双层控制架构企业 IPO。 这反映出美国资本市场的包容性，也反映出美国资本市场对自身监管体系的自信，自信有诸多方法保护投资者。
附件三、复星“合伙人计划”简介
1、制度举措
（1）合伙人持股计划
根据复星国际公布的购股权计划，每名承授人于授出日期第五周年日(2021年 1 月 8 日)起，至购股权届满失效(2026 年 1 月 8 日)之前，分三次行使购股权。承授人在达成与本集团相关的特定绩效目标后，才可行使购股权，绩效目标由董事会设立。
（2）合伙人资格要求
复星集团董事长郭广昌在《一封信》 中进一步解释了复星合伙人计划：首先，复星会有不同层面的合伙人，我们的合伙人将是各自专业领域的脊梁，又拥有着复星全局发展的视野；其次，复星集团层面的合伙人，是完善我们整个合伙人计划最重要的一步；第三，复星合伙人一定是全球化的，未来我们将有更多来自全球的合伙人加入；第四也是最重要的，复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈， 我们希望更多年富力强、 符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。
2、制度动机
制度操盘手——复星国际副总裁、 首席人才资源官康岚在接受腾讯财经采访时表示：“其实做合伙人这件事，从我们的发展历程和业务模式来看，是非常自然的一个选择。因为作为从多元化的产业集团转型成为全球化的投资加保险的业务模式，实际上就决定了我们会走精英组织的模式。”
3、制度得失分析
除了对核心管理层激励外，显示复星在组织和决策流程上希望做出的变革。目前，复星已经成为涉足多个产业、多个国家的综合性投资集团，除了进一步在全球投资布局，对所投项目的投后管理以及项目之间的协同就变得越来越重要。复星的这套制度，到目前为止还处于一个非常稚嫩的状态，相对万科的合伙人制度（见附件）尚显单薄，应该还有后续政策出台。
