常兴龙2020-03-20 07:53
编者按：本文来源创业邦专栏小龙哥创业笔记。
近日，企家未来研究院出品的「未来人资 · 思享FUN局」节目上，三位大咖针对《疫情之下，HR如何破局成为业务伙伴王者》展开了深入讨论，分享了自己公司对冲疫情的经验，并针对特殊事件下企业组织建设、HRD角色定位发表了观点。
主持人：常兴龙，薪人薪事创始人兼CEO
分享嘉宾：
付海丰，音乐蜂巢联合创始人兼CEO
严嘉伟，道远教育市场部负责人、前百度培训经理
以下是三位嘉宾在节目中的精彩分享实录。
常兴龙：这段时间疫情对各行业影响非常大，二位嘉宾针对疫情影响，在实战过程中做了哪些应对策略呢？
付海丰：我们公司叫音乐蜂巢，是面向少儿的在线音乐教育。对我们来说，疫情是把双刃剑，短期来看是我们发展的利好机遇。
从市场环境看，疫情让在线教育赢得流量机遇；更重要的是，在公司内部，这次疫情反而让我们对内部协作、远程协作方式有了新的思考。
之前培养的线上协作方式，如文档、沟通、项目的在线协作，让我们工作效率没有受任何影响，反而在疫情中，大大提高了协作效率。真是要打有准备之仗。
严嘉伟：同样是在线教育，不同细分领域受到的冲击好像不一样。对于我们来说，学生行为、家长关注点发生了很大变化。
目前，学生的所有时间，几乎都被老师的直播占领了，家长的关注点也从学习氛围、师资力量，转到了教学管理上。
这些用户变化为公司带来了很大挑战，我们也针对这些用户变化做了产品策略、定价策略、工作模式的调整。相应地，也对HR应对组织变动的变革能力要求非常高。
常兴龙：那么在你们的视角来看，企业的人力资源、业务，或两者协同上，有哪些是准备不足的？
付海丰：涉及到两个方面。
第一，公司业务模型的准备
你面向用户提供什么样的服务？在线化这个概念在教育行业已经提了很多年了，但有些机构仍对「在线化」准备不足。
在春节期间也有机构找到我们，谈音乐教学片、工具和课件合作。我明显地感觉到，他们在面向用户提供服务时，没有准备好在线化，不能迅速适应环境突变。
第二，内部组织建设
企业是否充分信任每一位员工，在这种环境下也充分发挥工作效率。而且这时，可能更容易爆发出一些优秀的人，就看我们HR能不能够从这个角度，及时发现和识别。
特殊事件出现时，最能考验组织内部的人才识别和人才梯队建设能力。
严嘉伟：从人力资源角度来说，这次疫情让我们重新审视了之前的组织建设：人员是否冗余？
人员协作效率如何？文化建设是否有缺憾？
没有一家企业，能够在这类突发事件上有充足准备，都是摸着石头过河，但是所谓准备好的企业，不过是平时就很注重组织建设。是否能快速适应突变，这在于从CEO一直到下的团队建设，考验在平时。
常兴龙：在这做这个组织架构调整的时候，有什么心得可以跟大家分享吗？
付海丰：我们临时成立了一些项目组。整个主流程或者整个组织的服务能力不变，但是需要有一些小舰队。
首先，核心业务服务不能变，甚至品质还要更高。
其次，我们需要一个小冲锋队作为后盾，抓住机会，对冲危机，迎接挑战和对业务的负面影响。
严嘉伟：那成立冲锋队也好、调整也好，你认为这个事情应该是你干，还是HRD干？
付海丰：这个是一个非常好的问题，我认为这是一个业务决策者应该做的事情。抓住业务机会，选什么人，以什么样的方式组织起来。
而组织保障、激励的方式等等，应该交给专业的HR同学来做。但是判断业务机会，肯定是业务决策者要拎起来的。
常兴龙：假设一个企业为了活下去，需要降薪、裁员，这个时候是业务主导比较好，还是HR做比较好？
付海丰：CPO班里有这样一个概念，CEO和HRD应该是「夫妻关系」。
在一个家庭里面，入不敷出、面临生死存亡时，往往真正出来把家稳住的，是妻子这个角色。落地到企业里，就是HR和CEO。
业务非常艰难时，往往CEO的视角是业务指标，而HR更了解公司的人效、人力成本结构，有非常清晰的观察和认知。当一个突发事件发生时，首先感受到，并且能够对做出准确判断的，往往是我们的HR。
当HR提出了判断和操作方案后，我会看对业务的影响。这个时候，HR在这个关键的时候，反而对组织作用更大。
常兴龙：前段时间在网上闹的沸沸扬扬的CEO、HRD互怼事件中，老总和HRD角度不一样时，该怎样形成合力？
严嘉伟：我是HR出身，以前也总觉得得不到老板理解，得不到业务认同。等自己真的做了业务负责人之后，开始慢慢回想，作为一个业务负责人，我会在什么时候特别需要HR？
第一，当我忙不过来的时候，可以把标准化的工作给到HR。从组织的角度来讲，它有利于规模、效率、效益。
第二，团队人越来越多的时候，HR帮我做团队管理和沟通。
如果有个人很懂我，像是我老婆一样懂我，他知道我对一件事情的想法，也知道该怎么去跟员工沟通，就能让我把精力腾出来去做业务。
第三，我特别希望HR给我们专业性的建议，如劳动法、薪酬激励方案、区域政策等。
付海丰：我认为互怼的根本原因在于，CEO对HR的定位，和HR对自己的角色定位存在根本性差异。
日常业务中，CEO常把HRD当辅助。但往往就是这些角色，导致了HRD过程中会逐渐形成一个错误认知——「我的角色就是干专业内的活」。你把你「妻子」的角色定义成保姆，职责只是「做饭」，这是不行的。
我现在我对我所有HR的定位都是，去做我做不了的事情。主动打造一个非常厉害的组织，兵到用时，能指哪打哪。HRD要把自己放在组织能力建设上，成为CEO的业务伙伴。
严嘉伟：海丰对这个事件的观点我很认同。由此衍生出，我对HR的职业建议。
HR的专业应该是BP或业务专家，从人性拿捏的角度，并考虑到企业内部情况和业务，搭建基础设施和系统机制，定流程、定机制、定标准、定规矩。
HR的专业型在于，要把所学的专业名词「忘掉」，转而灵活翻译成能解决企业内部问题的办法。
HR想要有更好的发展，肯定不会是在HR专业的共享中心干多长时间，共享中心干的事情很容易被机器取代。
常兴龙：二位认为业务部门跟HRD的关系是什么样的？此消彼长还是长期共生？
付海丰：我觉得是互相支持又互相约束。
HR负责搭建机制、体系、系统；业务部门负责更新换代，筛选、激励。HR和业务部门都需要在这种共生关系中找到自己的价值。
但在很多现实情况中，业务部门和HR部门都是相对对立的关系。这时作为CEO或者组织文化1号位的人，一定要帮助大家摆正对HR的认识，这个组织才能非常健康地成长。
嘉伟有一点说得非常好，岗位部门甚至都可以消失，但职责不会消失：
初创公司，HR更多的是「行政助理」；
公司有了一定的组织模型，组织运作就必须要有专业的人来做；
当企业规模很大之后，就要有强势业务出身的HR，因为业务发展是组织发展的根本。
这就是为什么，现在有很多组织会把业务的人去拉去做HR，阿里就是一个典型案例。
不同的企业阶段，要匹配不同的需求。今天不是论出身，而是讲深度。HR要懂业务，或深入参与到一线业务中，立足于业务视角。
严嘉伟：我的观点是，HR职责的本质是管理。
为什么业务出身的HR在发展上，比专业出身的HR做得更好？这不在于出身。而是业务出身的HR大概率在管理岗上呆过一段时间了，带过兵。
我们常说HR越老越吃香，就是因为他在HR岗位上呆的时间长，也开始带团队了。一旦HR开始带团队，他对人力资源的理解就跟书本上的完全不一样了。
所以，HR最核心的技能，应该是对人的敏感度。这次疫情「黑天鹅」，暴露出了很多企业潜藏的问题 —— 业务模式、人员协作、团队建设等，也让很多CEO和HRD重新审视了老板、业务和HRD三者间的关系及定位。
突变之下，你是能够跳出本位，勇于承担，努力解决问题的良将；还是身处困境，消极抱怨，畏畏缩缩无法突破的逃兵？
