大家可以做一个这样的实验，打电话给公司离职超过3个月以上员工，并且他们之前在公司的表现也比较优秀。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
可见，公司在选拔中层管理者的时候，一定要多方面综合考虑，这个人的管理能力怎么样，是什么样的风格，适合管理什么样的下属。尤其是规模比较大的企业，中层管理者多了之后，往往容易出现信息闭塞的问题，员工的问题得不到解决，离职率自然会高。优秀员工更是如此，因为很少有优秀员工愿意在一个各方面都不如自己的直属领导下面工作。
下属离职率高的中层领导一般会存在哪些方面的问题呢？
1、欺上瞒下，功劳自己抢，责任下属担；
2、实力一般，无法让下属学到更多的东西；
3、严防下属超越替代自己，压制下属成长；
4、依据个人喜好对待下属，而不是一视同仁，只关注和欣赏并认可他自己喜欢的下属，而忽视了作为一个管理者真正的使命感和责任感；
5、容易情绪化，经常批评和斥责下属，甚至做一些让员工意想不到的事情；
6、行为不检点，没有以身作则，经常做一些让人感觉很不地道的事情；
7、员工解决不了的事情和问题，不能给予帮助和指导。
那么，我们要如何管理好中层管理者呢？
彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
可怕的是，现在很多企业提拔的管理者都是第1类人，他们工作经验丰富，在企业呆的时间长，本职工作也做的不错，但是成为管理者之后却表现平平，而第二类往往因为层级原因无法得以重用。按照这样的模式运营下去，很容易出现管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次，而能够胜任的人在长时间的受冷落的过程中可能会对公司丧失信心，最终选择离职，那么公司也就错过了这样优秀的人才。
公司传统的选拔制度是将那些能出色完成给定任务的员工提升至管理岗位，这种做法的出发点是，业绩杰出者能够感染更多的员工像他们一样努力工作。这在理论上或许成立，但实线中往往并不委效，最终的结果往往是不但管理工作落实不到位，明星员工在擅长领域的热情也被浇灭。
为了避免出现这一局面，我们可以在各关键岗位找到最优秀的执行者，让他们少管理、多执行，创建一个扁平化的组织，凭借执行力的优势将业务最大化，让员工90%的时间都花在执行而非管理上。
当然，这并不适用于所有的员工，只是适用于在本职工作上做的很好，升职成为管理者之后却表现不佳反而让自己陷入迷茫纠结之中的人，对他们来说执行比管理更适合。
2.提升管理者的综合素质
中层管理者与高层不一样，与普通员工也不一样，所以衡量与评判标准自然也就不一样。在选拔过程中，不能单单凭某方面的能力去考核，而是要衡量其综合素质。
作为一个中层管理者，需要具备以下几个方面的职责和能力：
代表公司，对所负责的部门实施管理；
具有服从意识和抬轿意识；
具有全局观（从公司的角度考虑问题）；
做正确的事情；
实现个体价值。
3.完善考核机制，而不是把考核交给某一部分人
现在很多公司管理层的选拔就是高层管理者一句话的事情，这无疑给公司的管理制度造成了一个很大的漏洞。高层更需要做的是如何建立一套更加科学公正公平的考核制度，而不是作为考核的实行人和评判人。选拔中层管理者不应仅仅看个人能力，或是某个高层的个人喜好，人为的因素是最不可控的，完善的考核机制才是公司运行的强有力保障。
