最近团队做完一个项目，成功交付给客户上线，总结一下经验，关于团队执行力方面的。当然，大家都知道，一个软件项目的成功依赖多种因素(包含在软件工程里面)：需求的正确理解、客户的有效沟通、团队成员的有效沟通和激励、团队成员的技术水平、架构设计、队伍的稳定性、测试流程、软件工具的使用、项目管理等等。这里只谈团队执行力!
首先说一下什么是执行力，简单说就是做成一件事，完成一个目标的能力。老板交待给你一件事，给你制定一个目标，你(或者你的团队)就奉命在给定的时间给定的资源条件下高效优质的完成任务，这就是你(或者你的团队)的执行力。成功的公司都有强大的执行力，现在21世纪有idea，还需要有执行力：快速、高效、优质的做出东西来! 而不是停留在idea或者一个点子的阶段。
然后总结下提高团队执行力的实践经验，检查下这个Check List：
1. 目标：要做的事情清楚了吗?自己清楚吗，属下都清楚吗?
2. 培训：达到目标的技能准备好了吗?技能培训到位了吗?
3. 对表：开始前进行对表，给自己和下属设定明确可执行的阶段性目标;(不要太远，近期阶段性目标，2-3天，或一周为宜)
4. 切磋：经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标;
5. 算帐：执行过程中，执行完成后，持续赞扬，完了有问题警告或者批评。
6. 总结：完成后，要回顾得失，总结经验。
7. 开放：座位要开放，一个团队坐在一起，尽量靠拢，尽量开放，利于沟通和快速反馈!
8. 榜样：Lead by examples! 团队加班，组长/项目经理必须来，而且要第一个来，最后一个走!
9. 激励：项目有进展要及时夸奖和鼓励!不要整天提这儿有问题哪儿有问题，要赞扬：做的很不错，很好!
10. 性格：有些人性格孤僻，那就主动和他沟通，主动问他有没有问题，遇到半天没有进展的问题马上报告，不要一个人闷头折腾!
11. 接口：每两天开碰头会，大家的进度让所有人知道，大家之间的接口及时协调，让所有人知道其他人在等待什么，在做什么，在依赖什么!
12. 分享：有好的实践，马上进行组内分享，推广。
13. 检查：开始阶段要多检查，多review，多抽查，一有代码坏味道，马上提醒，项目刚开始编码阶段要特别注意，否则会演变成更坏的味道，修改成本高。
14. 对外：对客户沟通，需求确认，和其他组沟通，不要影响组员工作。尽量给本团队争取更多的资源。
15. 腐败：项目进行如火如荼的时候，要及时穿插腐败行为，饭局，k歌等，但不要影响第二天工作，要起到团队融洽润滑剂的作用。让大家感觉到在共同为一个目标奋斗，而不是斤斤计较你干的活少，我干的活难，等等。起到犒劳大家辛苦的作用。
16. 生活：多关心每一个团队成员的生活，家长里短也要多关心，这样拉拉家常能拉近大家的距离，知道你很关心他，家里有点事能准许放个假什么的，但deadline要让他清楚。
记住：失败的项目原因多种多样，但成功的团队只有一个样!
从项目延伸开来说：要做成功任何一件事情，关键在于人，在于人才，在于使用人才，使用人才的关键在于关爱人才、以德服人、在于有trust people、develop people的度量。
在上面中提到了我在最近的项目中积累的一些经验，本文继续讲讲中小团队管理的一些经验，某些也适用于大型团队。项目管理者联盟
在一个IT技术团队中，每一个人都是高智力的成员，高智力成员的管理是最难的，如果再加上性格各异，背景各不相同，年龄差异大，那就更难管理了。项目管理培训
最难的是两个挑战：
1. 如何调用大家的积极性自愿的去最大化的做事?
2. 如何达到项目目标的同时客户满意、每一个团队成员也满意?
其实这两个目标都是很大的挑战。
我这里理论性的东西不说了，大家可以去参考书籍，我只想随便写写自己总结的经验。
1. 对新人要有足够耐心，给予时间和引导
一个婴儿成长为自己走路的孩童需要时间，这期间，你只能抱着他走路。同样，新人也需要成长的时间，不要对这段时间他的质量进行抱怨，应该给他足够的耐心，给予他更多的指引和帮助。每一个人其实都是这样过来的，想想你自己刚毕业的时候也是一头雾水。
对他的每一个小小的进步要给予赞扬，“做的不错，挺好的，已经很不错了”，“很不错，接近完美了!”，人收到赞扬都会自然的提高积极性!尤其是在人多的场合受到赞扬(比如会议上)!
总之，让他觉得被重视，你是他的恩师，他的职位意义重大，从而产生前进的动力!
2. 要有一个看得见的阶段性目标
进度表应该是2-3天为单位的，每周一个小总结，大家每天都有看得见的清晰的目标和进度表。可以在团队的墙上挂一副进度时间表，完成的进度贴上小红旗，进度表中还应该包括事前的允诺和事后的兑现，还可以用一些小的活动，让团队成员切实感受到项目在进展。例如，alpha版本出来搞个蛋糕庆祝等。既活跃团队气氛，又提高大家的积极性。
3. 用deadline来加强紧迫感
必须用对外发布的deadline来加强紧迫感，这个死的期限是不能修改的，这样带动大家的紧迫感。当然，只有紧迫感没有成就感是不行的。所以当里程表到达的时候，必须要让高层知道我们对外发布了，让整个团队收到赞扬，整个团队获得成就感，让大家知道他们的行为能够对客户带来价值，给公司带来价值。
4. 灌输根本理念：给客户带来价值
为什么微软每天都会对他的员工说：“你们每天的工作会受益60亿人!” 是的，一个优秀的团队必定建立在共同的理念上。软件项目的团队管理中，我们强调一条根本理念：客户价值。企业的利润、员工的工资都来自于客户，为客户创造价值是团队管理的方向和动力。每个员工都养成敬畏客户，满足客户合理需求，超越客户期望的思考方式和做事方式。做事方式上，我们强调结果导向：团队成员聚焦在实现的目的和达到的结果上。只有给客户带来价值的结果才是我们真正要实现的目标。提供客户价值是团队的最终结果。所以首先要培养、训练团队成员的客户价值意识。
如何训练团队成员的客户价值意识和结果导向的做事方式呢?除了团队负责人的言传身教外，每天让团队成员自我问一问：你的客户是谁?你为客户做了哪些工作?这些工作的结果是什么?客户反映如何?本周你打算做什么事为客户创造价值?
5. 事前预估风险，用制度和办法来最小化风险
做法再好也会出现事与愿违的结果，比如有人中途离职了，有人关键时间休假了生病了，有人掉链子了，对你的允诺不兑现了，耍大牌了， 不加班了....你该怎么办?
这些都是非常有可能发生的，我们能做的就是找出办法预防，并且建立制度，靠制度保障目标的实现。
比如对没有经验的成员，他的允诺往往不大可能兑现，这时候需要安排另外一个人兼职指导他，检查他的工作，并且每天汇报。防止出现大的偏差。对生病休假等要求提前通知。
对耍大牌玩你的成员，可以用绩效考核机制，管你听不听话，耍大牌，每个人进度明确标明在墙上，绩效清晰，靠制度来约束他。另外要和他进行沟通，实在没法沟通的就清除。因为对付强势的人，你需要强势一点，他们都是欺软怕硬的。
另外，要分析成员耍大牌不听话的原因，一般下属不听话的几种可能第一、他认为你的工作能力不及他第二、他对公司制度有意见，如可能在晋升上面忽视了他的工作表现第三、故意为难你，你觉得头痛烦恼就是他的快乐第四、他为人有问题
总之，在全面了解情况之后，你应该以身作责、以德服人、以业绩服人、以胸怀去包容，日久见人心，另外，获得领导支持是最重要的!
