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遵循这些简单的规则，会议就可以变成一种非常有效的工具。
管理者会议上投入了相当大比例的时间，这个比例通常相当高。80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间；而80%的管理者则称60%的会议都是没有效率、毫无收获的。无论我们从哪个角度看，这都是一个难以接受的结果。会议能够，也必须是高产出的。倘若我们遵循一些简单的规则，会议就可以变成一种非常有效的工具。
减少会议次数
提高会议的效率应当从取消某些会议开始。大多数组织的会议过多了，这主要是由以下几种原因引起的，而技术变革将会使这些原因在将来变得更重要：组织结构变得日益复杂；组织中出现了越来越多的工作小组和团队；许多管理者只是想当然地召开会议，而没有思考它们是否真正必要；专业人才的数量在增加，但限于他们狭窄的专业领域，根本无法凭借一个人的能力从始至终完成某项任务，他们需要其他人来帮忙。
因此，如不采取有效措施，会议的数量还会继续增加。此外，每一次会议都会让一系列后续会议成为必要。每次管理层会议通常意味着会给管理团队的每个成员分派工作，相应地，这些人又要在下面的事业部或部门中召开更多的会议。
因此，最重要的第一步是停止这种快速增加的会议，这种形成越来越多会议的自动机制必须要消除或进行控制。
因此，我的第一个忠告是：不要开会！当我们有开会的冲动时，应该先停一下，并且问问自己：这次会议真的重要吗？有没有其他的方法去做这项工作或解决这个问题？只有在经过周密考虑以后，或者实在没有别的（或更好的）办法时，我们才应该召开会议。
需要特别注意导致会议任意繁殖的一个原因：团队合作。团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。很多“团队”实际上不是一个团队，他们只是一个群组，领导没有经过太多思考就把他们组合在一起；没有人去认真考虑谁应当是这个团队的一部分，而谁不是。团队的任务和工作方法也都是草率制定的，往往目标也不太明确。越是这样，就越是需要召开很多会议，会议目的不是为了完成实际工作，而是为了澄清和解决前期准备不足的那些事务。
虽然团队合作的特点是团结协作，但这并不意味着所有团队成员都要参加所有的会议。好的团队合作意味着把开会的数量减少到最小。
那些在会议上花费超过30%的时间的管理者，应该认真考虑怎样减少被会议占用的时间。如果实在做不到，他们至少应该关注如何提高会议的效率。
关键成功要素：前期准备和后续跟进
真正的工作通常不是在会议期间完成的，而是在它之前和之后完成的。一次会议的效率取决于所做的准备工作，这实际上这意味着要去准备会议的议程以及针对会议决议的执行方案。
会议的准备工作需要时间。因此，我们应该在时间表中预留一定的时间，从而确保我们有足够的时间。很多管理者会在笔记本中记上要去参加的会议，但令人惊奇的是，很少有人会在他们的时间表中为会议前期准备和后续跟进工作预留时间。
在某种程度上，如果准备工作不够充分，可以通过会议上的即兴发挥来补偿，有经验的管理者会这样做。我顺便指出，这并非与生俱来的能力，而是多年经验的结果。优秀的管理者也可以即兴发挥，但他们并不依赖这种技巧。他们会做准备，认真考虑这次会议及其进程。他们同样知道，即便是准备最充分的会议，也不会总是按照计划进行。即使作了最好的准备，也还需要足够的应变能力。
准备会议的工具就是会议议程。没有议程就没有会议——只有一种例外情况，我将在本章结尾处进行说明。
通常，单独准备议程既不可能，也不明智。作为会议准备工作的一部分，我们应当和所有的（或至少是部分重要的）到会者一起进行协商，让他们说出自己对议程问题和会议进度的想法和希望。在特定形式的会议中，动议权力（取决于相关法律、法规、合伙协议等）仍然是需要保留的。
协商制定议程和会议进度，并不会改变这样一个事实：最终，还是要有主持会议的人敲定最后的议程。因此，主持会议者有权让有些建议上会，同时放弃另外一些建议。对常规性会议来说，设定一个向会议主持人提交建议和要求的截止时间是明智的。议程必须按照相关规定发给所有到会者，或者提前发给他们，以便让他们有时间作准备。在设定上述截止日期时，必须把这些时间考虑在内。
好的议程只有少数几个议题，而不会很多。这些议题应该是真正重要的，即能真正证明让这些与会者到场是有价值的。专注原则是会议有效率的关键。也有一些例外情况，即开会的目标是处理一些事先已经达成一致意见的内容和正式文件，例如，制定集团公司内部各单位相互关系的正式文件。由于几乎没有必要进行讨论，以及不用做出决定，这些会议的议程上可以有很多的议题。
主持会议需要自律
对于每个参会者来说，主持会议的人显然很重要。到会者会本能地关注主持者能否控制会议的一切。因此，这是一个通过会议管理获得尊重或丧失尊敬的机会。主持者本人在组织中的部门和职位与此几乎没有关系。
假如一个人明白，什么是主持(续致信网上一页内容)会议的要点以及必须注意什么，剩下的就只是一个练习的问题了。和其他事物一样，这也需要训练。没有人不经过最基本的训练，就能成为一名合格的网球运动员，对主持会议来说，这个道理同样适用。随着时间的推移，主持会议将会变成一件很平常的事，管理者可以自动地把它做好，而不再需要花费大力气——就像开车一样。
会议的类型
会议有很多种类型。有些会议准备很充分，有些却显得缺乏准备。然而，假如我们对个人和组织的效率感兴趣的话，所有的会议都要进行好好的准备。
正式的大型会议
在这里，典型的例子是董事会重大会议、高管层会议、咨询顾问会议或股东大会、公司年度大会。这些会议通常需要事先做好准备，因为没有人想在这些人面前丢面子。然而，即使是这样的会议，会议前的准备也并非完美无缺。在此类会议中，没有经过充分准备的会议数量，远比人们想象得要多得多。
日常会议
定期的董事会、经理层会议、部门会议或事业部会议都是典型的例子。
在管理良好的公司里，这些会议都能够得到充分的准备，但在很多情况下，这些会议的效率仍有大幅度提高的余地。例如，此类会议上往往议程过多。经常出现的一种情况是：这种会议既要讨论公司当前的商业运作，又要讨论公司的未来和创新。
清楚地区分这些问题是明智的，因为这些问题需要分门别类地加以解决。最重要的是，解决不同种类的问题所需要的时间是大不一样的。例如可以这样规定：在定期的管理层会议中，每隔一次或每隔两次就专门地或主要地讨论一次创新问题。
工作小组、跨部门团队等会议
通常这些会议没什么准备，尽管它们通常比前两类会议重要。准备和主持这种会议的任务，大部分情况下由小组的领导或项目经理负责。然而，他们在会议这个领域往往没有经过多少培训，也没有什么经验。这些会议往往是最没有效率的。
临时性的小型会议及讨论
这些也是会议，并且是最常开的会议，对它们的准备也是最差的。在这些会议中，经常讨论的东西都是“即兴的”问题。我相信，这是一个严重的错误，这也是它没有效率的最重要原因之一。一个管理者不应该轻易地让某个人这样表示：“我必须和你谈……”或者让人随意地闯入自己的办公室，提出：“……我能否尽快地和您……”
管理者去追求一种“开放式氛围”是可以理解的，管理者必须让他的员工觉得自己是易于接近的，但这并应该蜕化为低效率、随意要求和缺乏会议准备。我们并不需要有一份正式的、书面的议程，但应该形成一个主动询问的好习惯。“你想和我谈谈吗？谈什么内容？其目的是什么？从我们的谈话中各自能收获什么？我们大概需要多少时间来开这个会议？我如何去准备？”这样我们就能更好地知道，这个人是否是想尽快地告诉我一些事情，或是他想从我这里得到一个单方面的、只需几分钟就做出的决定，诸如，快速地浏览关于某个公司问题的最新报道，并简要地考虑几种备选应对方案。
问完这些问题，我们就应该督促下属去为会议作准备（哪怕会议很短），并且让他们去考虑：这次会议的成果应该是什么。
所有下属在访谈中都会抱怨，说他们的上司和他们在一起的时间太少了；而管理者则抱怨他们和下属在一起的时间太多了。两种说法都是对的！一个人的时间总是有限的。解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。关键是做好会议准备。
许多管理者经常忽视以下事实：实际上，他们和下属开会所占用的时间是很少的，通常只会花10～30分钟来简要地讨论一个问题，然后每个人就会回到岗位上去工作。
然而，有一种会议必须超过一个小时，大部分情况下可能需要两个小时，也许时间还会更长。这种会议不是研究某个具体问题，而是研究人员问题，例如人与人之间的关系。对这种会议必须投入时间，人们要花时间说明他们的想法，寻找恰当的表达方式，克服那些可以理解的恐慌。
一个管理者有时会遇到这种情形，在谈话开始前，如果问下属：“你要和我说什么事？”这个人会避开话题，不直接回答，他会说：“我更愿意和你面对面地交流……”此时，管理者必须对这个信号做出反应。
必须避免在另外两个会议之间插入和这个人的谈话，而最好可以直接了当地回答：“真遗憾，我今天实在没有时间，明天我不在办公室，周四法国的客户要过来，但在周五，10点以后，我们可以好好地谈谈……”
偶尔也会出现很紧急的情况，必须马上进行谈话，其他的安排要作相应的调整。然而，这并不是常见的情形。
本质上，人与人的关系问题不宜草率处理，在公司里和私人生活方面都是如此。解决这类问题通常不需要心理学方面的理论，而是需要时间、关注和耐心。除此之外，其他任何东西都不是真正重要的。
会议不应该蜕化成社交活动
会议的目的是获得成果。这是工作，而非闲暇时光、享受或娱乐。尽管人与人之间的关系对会议确实有着重要的影响，但会议的目的不是为了处理人与人之间的关系。我在研讨会上和演讲中阐述这种观点，有些到会者会觉得这有点过于严格了；他们担心，如果这样做，就似乎显得有点儿专制了。实际上这些担心完全是没有理由的，它只能表明人们并不关心有效管理问题。我们可以（也应该）用一种让人容易接受的、礼貌的、合作的方式去应用有效管理的相关原则，但是，假如我们想变得富有效率，这些事情就必须去做。
许多人还担心，如果这样做，人际关系就会被忽视。这是一个误会。这些人把“工作”和“社交”混淆在一起了。当然，在会议之前或之后（或在中间休息时）进行一些友好的交流、聊天、询问别人的健康状况、谈谈上周末的足球赛，这些并没有错，但是这些东西不应该取代会议上要完成的那些工作。我相信我们必须很好地区分这两种情形。
会议议题要根据具体环境和场合而定。有了议程中的议题，会议的主持者就可以判断：哪些东西是重要的，那些则不是。这是他最重要的的任务之一。做不到这一点的人或者用琐碎小事浪费到会者时间的人，既没有效率，也不会得到尊重。下属们参加这些“无聊会议”，仅仅是因为他们必须参加，别无选择——他们必须开公司来发薪水。然而，他们很快就会对会议的主持者形成自己的看法，管理层的权威和下属对其的信任不可避免地会受到影响。
选择会议议题没有一个固定公式，因此，我也就无法提供一般性的建议。议题取决于具体情境和个人因素。但是，对以下三类重要议题必须进行正确地区分，并提前做好应对之策。
真正的标准议题
在每次的管理层会议上都会不可避免地涉及这一议题。在一个公司中，它可能包括新订单、生产能力的利用、资金流和能够相互对比的关键的财务指标。每个组织都有这样的标准议题，必须进行定期讨论。当然了，议题会因组织的不同而不同。在一个公司、医院或政府机关中，议题会有所区别。这些是定期重复出现的议题。
长期议题
这些议题也是定期重复出现，但仔细检查之后发现，它们不是标准议题。之所以会重复出现，是因为它们并没有得到适当的、彻底的解决。例如，公司研发部门的内部氛围、顾客X的抱怨、职员Y的问题、机器Z的不合格率。
这种情况不应该长期存在。要么把这些问题列入会议议程，拨出足够的时间来最终解决它们，要么通过其他途径来解决。如果没有别的办法，就应该派一个有能的人，或组成一个工作小组去进行彻底的调查，然后由他们制定一个解决方案。
各种其他议题
有这么一种人，他们经验丰富，精通整个会议的动态进行过程。他们耐心地等待，直到议程上所有的议题都解决完了，然后在每个人都累了的时候，他们再提出自己的想法，希望能够在“其他议题”的名义下迅速获得通过。
我们不应该容忍这种情况。“其他议题”意味着各种各样的想法，因此，它们通常不是特别重要。会议主持人不应该让这些内容进入会议。
在议程制定之后和开会之前的间隔期内，假如发生了某些重要的事（并且必须明确得到处理），那么在会议刚开始时就要考虑一下它，这样（如果有可能的话），根据最近这件事的具体情况，部分或全部地重新调整会议议题。在如今快节奏的社会中，这种情况肯定会发生，我们必须对此做出反应，这是显而易见的。但是，除此之外的其他议题就纯粹是在玩会议技巧了。容忍这种情况的发生，对此毫无反应，就表明组织管理是低效的。
没有行动就没有议题
在大多数组织中，真正的薄弱环节是执行这一项。往往是做了很多的工作，但是成果不显著。
在相当大程度上，这可以归咎为会议纪律不佳。每个议题进行完，会议主持者都要确保形成一套明确的必要措施，从而使得会议上所制定的决策和决议是可以执行的。为了做到这一点，必须关注下列问题：需要做什么？谁要为此负责？项目完成后的最终报告或中期报告的上交时间是什么时候？
我们应当把这些要点记在会议记录上，主持者的任务是确保决议的执行。主持者必须为这些已经决定的措施设定一个时间表，并且按照这个时间表组织检查。只有当到会者认为并确信主持人不会遗忘任何事情、对解决相关问题的态度非常认真时，会议和主持者才会得到重视，效率才能有所提高。
会议不应该一无所获。当我们为解决问题和做出决策而召开会议，并为此做出努力、投入时间时，无论做了何种决定，都必须有相应的跟进行动。否则，会议就会变成没有任何价值的辩论会。当然，也有可能会后几天发生了一些事情，使得会议上制定的措施没有用处了，因为这些措施不再适用或重要了。因此，唯一正确的做法就是不去执行这些措施。但这是一个值得深思熟虑的决定，并不是要把这件事简单地忘掉，或让它走向失败。
争取达成一致意见
达成一致意见是很重要的，因此，我们要下大力气去争取一致同意。然而，积极努力争取一致同意，与在大多数管理者身上常常可以看到的“老好人”倾向，是完全不同的两码事。
关于这个问题的基本要点，我们已经在决策那一章分析过了。因此，概括地说，快速达成一致同意的现象总是令人生疑的。这往往只是到会者缺乏勇气表达自己观点的结果，或者没有对问题进行深入思考。
大家一致赞成的决议总是很危险的，其执行过程通常会有阻碍。只有到了那个时候，各人真正的立场和利益诉求才会浮现出来。
就像在前面章节所讨论的那样，要想打成真正的一致意见，只有一种途径，即通过不断地争执；表达不同意见也只有一种途径，那就是公开地表达。剩下的选择就是权力操控了。权力操控也许会提高个人权力或声誉，但它无助于高质量地解决问题，更不必说提高组织的执行能力了。
需要做会议记录吗？
是的，通常是需要的。正是的会议要求有正式的会议记录,它甚至可能是逐字逐句的记录。其他的会议同样需要记录，哪怕只是一些简单的纪录。至少，决议、措施、个人承担的责任和最终的截止期限必须记录下来，这是不能省略的。
它与官僚作风没有关系，而与有效工作有关。有效率的管理者不会依赖他们的好记性或者他们的同事、上级和下属。他们做记录的原因有两个：首先，这使得他们的大脑可以有空间去记别的事情；其次，这使得他们能够做到条理清晰、责任明确。这让他们变得富有效率。
没有议程的会议
最后，我们给出一个小提示。有这么一种会议，它们没有议程，却很值得召开，并且很显然，它们不需要作准备。
存在这样的管理者，他们和下属之间不存在任何问题，他们能及时掌握所有信息，员工永远不会给他们带来麻烦并且总是对他们评价根高，下属常常称赞、歌颂他们，还特别声明他们的上司总是有时间和他们在一起。难道这些人有某种与生俱来的天赋吗？他们是天才吗？
不是这样的，他们只是做了一件事：他们每年都会和每位下属召开一次一对一的会议，即没有议程的、开放式的会议。
事实上，这种会议确实有一个议程，但它存在于管理者的头脑之中，是一个“隐藏的议程”，并且，他们也确实为这个会议作了准备。在这种“会议”中，他们会花大量的时间，与每个人讨论以下这些问题：在这个公司、部门中，你最喜欢什么？什么是你根本不喜欢的？你认为什么是我们应该改变的？作为你的上司，为了让你更好地、更轻松地、更有效率地工作，我可以做些什么？
图书作者、讲师、培训师、咨询顾问甚至雇员本人都认为，管理者和下属在一起的时间太少了，他们之间的交流太少了。严格来说，这种观点是不正确的，或者更准确地说，他只在有些方面是正确的。管理者和员工之间有着密切接触，他们之间有很多交流，有时候甚至都太多了，但这种交流总是与手头的工作、业务、问题和困难有关。重要的是，在这些交谈，时间、行动及未来执行的要求都是加了很大的压力。这种情况在短期内不会发生太大的改变。
不过，在这样的交谈中很少涉及人的因素，尽管人和人之间也有很多的应酬话。我们很少有时间能够认真地倾听某个人说话而不考虑时间，除非它和当前的工作有关。
优秀的管理者会使用上述方法来真正解决这个问题。他们知道这种会议确实开得不多，但肯定比什么都不做要好。通过采用这种方法，他们向下属发出一个信号：他们是能够感受员工心声的倾听者，他们对员工所说的东西很感兴趣，并且他们能抽出足够的时间和员工在一起，至少偶尔会做到这一点。
这不是正式的绩效评估会议。那种会议的气氛，至少对下属们而言，是很紧张的，他不利于讨论上面提到的那些问题。这种交谈是很具体的，它只关注下属个人，他们在组织中的感受以及他们的看法。若是下属强烈希望的话，那么私人问题也可以讨论：家里怎么样？小孩在学校里学习还好吗？你有足够的时间来追求自己的兴趣和爱好吗？等等。
就像我上面说过的，若是下属强烈希望的话，有些人并不想明确区分他们的工作和私人生活。这并没有什么错，而且，这种偏好理应得到尊重。此外，下属们有时也想讨论这类问题，并且希望得到帮助。在这样的交谈过程中，管理者可以让下属明白，他们也是普通人，也有自己的希望、忧虑、兴趣和愿望（很遗憾，常常因为职业的需要而不得不牺牲掉这些）。
在这方面到底谈到什么程度，则是个人的决定。但作为一个管理者，完全没有理由不（偶尔地）向员工敞开心扉。无论如何，人们都很难被那些虚伪的表演所欺骗和蒙蔽。重复一遍，谈到什么程度，一定要看每个人的具体情况。
另外，还有一个小小的提示。为了确保这次谈话能够真正进行，并且不在日常忙乱的工作和紧急的商务活动中被忘掉，优秀的管理者会把这次谈话列入他们的时间安排当中，否则，这次谈话可能永远都排不上日程。
最重要的因素：执行和后期跟进工作
正如之前已经提到的，在讨论议程中的各个议题时，会制定出一些措施，在开会时就必须针对这些措施给出一个明确的实施框架。
即便是这样，也不能保证相关措施真正得到执行。我们必须对这些问题进行跟进和检查。当然，能够仍决议通过就已经很不容易了，但是，执行决议会更加困难。
正像很多人认为的那样，跟进和检查工作并不会影响下属的信任及其可靠性。它与组织的性质、日常业务的快节奏以及紧急事件所带来的压力有关。
如果我们想变得有效率，那么，管理中的每一件事都必须聚焦在行动上。组织聘请管理者不是因为他能够做出决定，尽管这一点也很重要，而是因为他们可以执行这些决定。因而，我不是很赞成“决策导向型”的企业管理模式。我更喜欢“执行导向型”的企业管理模式。
在企业遇到危机时，不断地跟进、对执行进行检查以及专注于完成任务将会显得更加重要。发展速度越关键，我们的新下属就会越多（我们不了解他们，而且难以评估他们），我们所做出的决策和相关措施也就越发跟以前的不大一样，因此，我们就不能依赖常规做法，与以前的做法相比，在这种情况下做出的决策和措施会有很大程度的变化。
