摘自《画个图讲得更清楚（Visual Meetings）》
大卫?斯贝特（David Sibbet）／著
善用马克笔、便利贴等工具，可以帮助讲者将讨论议题与信息转化为图像，利用图像来与听众互动沟通，不仅能够刺激团队进行脑力激荡，活化听众脑细胞，还能帮助听众透过视觉思考了解会议传达的讯息，提升沟通效率。
过去38年来，我一直积极推广一种有创意的沟通方式，这种沟通方式起源于加州硅谷和旧金山湾区，现在已遍及全球各地。建筑师和设计师的工作方式，启发了我们这些视觉化工作者（Visual Practitioner），而随着社群媒体盛行，自然系统（Natural System）的运作模式也为我们带来更多的启示。我们在各种组织之中推动这类沟通方式的发展，持续努力开创新的协作方式。我们相信，通力合作的成果会优于单打独斗。有了更进步的方法和工具（当然还要有目标和动力），自然就能够应付日益艰巨的困难及变化。
把会开好的强效工具
很多人都觉得，开会是必要之「痛」，事实上通常也确实令人十分痛苦，但是要把会开得有效率，其实不是件难事——而且不只可以有效率，还能获得出乎意料的理想结果。其实有很多效果极佳的工具可以运用，而本书的主要目的，就是要跟各位分享视觉化的相关工具。
与生俱来的视觉沟通能力——在这几项工具当中，最有效的就是你天生的画图能力。信不信由你，这种能力就深植于你的体内。我所谓的画图，就是指我们讲话时比手画脚的那个样子，也就是各种表达我们意思的简单动作。你能想象说话的过程中一点手势都没有吗？比手画脚是很自然的，我们连讲电话都会不自觉比划出各种手势！其实，我们在还年幼、话都还讲不清楚时，就已经会比手画脚，在空中画出各种图画了。透过这本书的解说，各位就会知道，要将这种天生的沟通能力转换到纸张，甚至是平板计算机上，是多么容易的一件事。你只要学会一些使用马克笔的技巧，还有一点运用线条的诀窍，就很够用了。此外，现在的数位媒体充满了各式各样的视觉信息，要回归这种确实有效的沟通方式，应该是没有什么困难才对。
便利贴等互动媒介——把会开好的第二类有效工具，就是互动媒介，在本书我们以「便利贴」来作为主要象征。这类产品首先由3M 公司开发出来，现在有众多厂商改良出各种颜色、形状和尺寸。概念和便利贴相近的，还有图卡、心智图软件等可以随意移动的小道具。电影等影像设计者在设计草稿的时候，就是像这样将一小段一小段的信息，不断反覆组合，整合出不同剧情发展的分镜图。其实，我们也可以用这种方法来主持各种大大小小的会议，讨论各种不同的议题，而不只是用在设计上。人类喜欢互动，让大家可以直接「碰触」到信息，可以直接提升与会者的参与度。
构想图学习法——我把第三类工具称为「构想图学习法」，主要是运用隐含在图表或工作表中的视觉隐喻，促使团体成员透过视觉来思考。发明者都很喜欢在记事本里画上满满的示意图或草图，而工程师和设计师也总离不开白板和绘图板。不过，就算你不是工程师或设计师，也可以运用「构想图学习法」的强大效果。这种方法的应用方式是很多样的，无论是简单在白纸上画图，还是完整的图表或绘图软件，都能有效帮助团体透过视觉去理解各种想法和规划。
视觉化可以解决难题
根据我本身的经验，运用图像隐喻确实能有效处理我们在认知和思考上的几个重要问题，包括：
● 用视觉化的方式立即记录会议中的讨论，不仅可以让说话者知道自己的话被听进去了，还能藉此看出听者的理解到什么程度，这是口头沟通做不到的。
● 视觉化是高度整合性的，它结合了视觉（右脑）和语言（左脑）的互动方式，也结合了肢体动作。
● 图像能在同一画面上呈现对立的讯息，让人可以思考折衷办法，不会只想要二选一，而口语通常只会强化这种想法。
● 把想法转换成图像，可以使大家直接讨论彼此对事情的理解。
● 视觉图像可以激发人的图像感知能力，让大家更容易想见希望和梦想、目标，还有愿景。
● 把信息整理在记事纸或大幅挂图上，所呈现出来的不只是单独的文字与符号，还能显示出它们之间的关联性和架构。
● 将口语内容换成视觉化的方式来表达，会促使大家更清楚意识到两者的特征。
我们现在日常会使用到的视觉媒介愈来愈多，而且举凡电视、书籍、杂志、电影等无不透过视觉的方式来呈现，还要特别解释视觉会议比较有效率，着实是一件满令人讶异的事。尽管我们使用了那么多视觉媒介，但是要懂得将其用来与人互动，就像我们使用口语语言那样，还有一大段路要走。
视觉占了你IQ的80分
我们就先透过充满创意的苹果公司的真实故事，来看看如何将视觉化运用于团体，藉此了解什么是视觉会议。我在1985 年的时候，参与了苹果大学「领导体验营」（Leadership Experience）的规划和主办工作，当时苹果大学才刚起步，这是个旗舰级的计划。苹果产品本身的图像化特性，让我们想出了许多实用策略，可供各位多加利用。
苹果领导探险营
那年夏天一个晴朗的下午，35 位苹果计算机的年轻领导人鱼贯步下巴士，来到加州硅谷南方的帕哈楼沙丘营区（Pajaro Dunes）。他们身上的T 恤印着：「旅程本身就是收获」，向导们穿的则是登山装。在充满乡村风味的营区里，与会者看到的是个空荡荡的房间，地上堆了两大堆设备，用大大的白色尼龙降落伞布盖着，看起来就像一座小山，旁边还有用9 部计算机荧幕组成的电视墙。我们请所有人坐在地板上，在半明半暗中等待活动开始，为期1 周的领导探险营即将展开。那时IBM 的个人计算机正夯，苹果推出有史以来第一款图形界面计算机加入战局，因此公司希望中阶主管能勇于冒险，展现领导人般的作为。我们的主要任务是让他们看见「我也做得到」，并且在整个活动期间不断传达这样的意象。
电视墙突然亮起，震撼力十足的杜比音效传出了吉姆?魏特克（Jim Whittaker）的声音，他是首位攻上世界第二高峰K2 峰的美国人，并率领了第一支有女性成员的登山队。他用铿锵有力的声音开场：「这是我们攻顶的历史性故事。」然后主题音乐响起，把众人带到了尼泊尔的上空。整场15 分钟的多媒体秀，围绕在这周的活动主题上：领导就像探险，是一项团体活动，需要进取、大胆和创意。
将「领导体验营」更名为「领导探险营」，并以攀登K2 峰的故事开场，只是整个活动的开始而已。我们在那一周当中，运用描绘着「你也做得到」的自然环境和视觉环境，来强化登峰的情境。我们想到，剧场早就运用类似的图像和视觉化元素，来引导观众进入新的情境当中。我们在开场秀之后，延续这样的精神，向所有人宣布：「盖在降落伞布下的是家具设备，各位的第一个任务，就是在这间会议室中，搭建你们的基地营。」
团体图像
我获邀参与这次苹果的领导营，是因为我创立一了家顾问公司，用「团体图像」这种崭新的视觉沟通方式来引导会议进行。这种方法是透过视觉沟通来互动，原本是建筑师和设计师在设计时运用，但也可以应用在会议上。我在1972 年投入这个领域之后，便全心推广透过视觉化来转变思考和团体过程（group process）。我试验过各种互动图像，希望找出跟口语语言一样有趣、灵活，适合用于团体的图像。
当总顾问蓝尼?莱利（Ranny Riley）问我要不要加入苹果的案子时，我兴奋得不得了，我负责带领团队来营造整场活动的视觉环境。此外，我也负责透过图像来引导活动筹备人员、营队开场，以及和学员互动的课程，并运用图像议程、简单的课程教材和重要的视觉活动，让所有人时时记得活动的主轴。接下来，就让我们继续看苹果营队的故事，一一讨论上述的各项要素。
会议的图形使用者界面
当时他们希望我为营队建立简单又迷人的「图形使用者界面」，就像苹果开发的计算机那样，我整个人开心不已。我们的作法是架好视觉艺术的架构，让看到图像的人能够了解情况，而又不是直接画好一张图。这些架构有时是视觉隐喻，有时则是真正的图表和结构图。我们尽可能让所有与会者自己透过肢体和图像来沟通，好让他们将这些概念和实际体验连结起来。
我们要学员自己搭建「基地营」，让他们从活动一开始就可以「投入」。基地营搭好后，大家简单吃了一些晚餐，这时总顾问莱利站起身来，用我在会议室墙壁上做的超大议程图，向他们介绍一周的活动内容。那幅议程图简单用了一些纸胶带，黏出一座山峰的样子，再用小张的海报纸写下每天各要进行什么活动，看起来就象是登顶过程中，每天预定要扎营的目的地。最后一天当然是顶峰，我们在上头写下整段探索旅程的终极目标：营造「在苹果成就非凡」的领导文化。这幅大议程图和学员手上的图像议程表是一致的。
这样的开场，只是我们用视觉辅助整场「领导探险」营队的开始，其他埋藏在活动之中的视觉化方法还包括：
● 用视觉方式呈现每个人的职涯经历；
● 用图像来记录会中讨论的内容；
● 简单讲解如何绘制活动挂图；
● 制作视觉素材，让学员回去后和自己的单位分享；
● 呈现并讨论团队的愿景；
● 制作活动过程的幻灯片，让大家温习整趟旅程。
上述没有哪一项需要高超的绘画能力，但都适切运用了图像，让学员专注在活动上，成功吸引了所有人的投入。为什么运用简单的图像和隐喻，成效会这么大？我们来深入了解，看看到底是为什么。
职涯起伏图
苹果领导探险营的第二天，我们请所有学员用不同的角度来审视自己的职涯。我们要大家用一张简单的「职涯起伏示意图」，来描绘自己截至当时的职涯发展。画图的方法很简单：先在纸上画一条横线，然后直觉地画出起伏的波浪线，再标示出各个高点和低点（可以参考本页的图解）。这张图很简单，一点都不需要什么画图天分。然后，我们请大家两人一组，分享彼此画的图和职涯心得。我到现在还清楚记得尚路易?凯西（Jean Louis Gassee）——他是个温文儒雅的法国人，领导苹果的营销部门，和黛比?柯曼（Debbie Coleman）——穿着T 恤、聪明又直率的苹果财务长，并肩坐在门廊分享彼此职涯起伏图的样子。尽管他俩的个人风格迥然不同，但这段经验让他们日后在苹果的日子成为合作无间的好同事。
描绘愿景
整个领导探险营最重要的部分就是，要所有学员描绘出他们回到工作岗位后，希望和单位同仁一起致力达成的愿景。我们采取的步骤包括：
1. 听马丁路德?金恩博士的《我有一个梦》演说，让大家获得启发，并找出一个动人的愿景，会包含哪些特色。
2. 请学员写下对自己团队的愿景，并把愿景想象成一部电影，把重点用分镜脚本的方式画出来。
3. 当晚我们快速讲解如何绘制活动挂图（也就是简单的板报）。
4. 请每位学员把其他学员当作是自己单位的同事，向他们说明自己的愿景，并视情况需要运用活动挂图来辅助说明。
5. 请扮演「唱反调」的小组提供意见，指出哪些点最打动人，哪些又比较缺乏说服力，藉此让愿景更完整。
6. 将简报愿景的过程录音下来，让学员带回去听。
营造共同的思考基础
我们邀请了多位特别善于说故事和描绘未来的嘉宾，到领导探险营中演说，其中一位让学员反应热烈的来宾，是做开场演说的艾伦?凯伊（AlanKay）， 这位奇才曾服务于雅达利（Atari）、全录等公司，后来投效苹果，构想出第一台手提个人计算机——动力书（Dynabook）。凯伊就是我们希望所有学员仿效的那种领导人，他清楚了解图像和视觉思考对人类表现的影响， 而这位苹果之友（Apple Fellow）的观念，直接形塑了苹果公司的发展方向。凯伊本身是位分子生物学家、颇具造诣的音乐家和认真的发明家，他的博学和创意是相当少见的。凯伊的演说抓住了所有人的注意，他让我们了解到，要从这个活动中真正获得实际效益，每个人都要感受到可能性和目的感。
凯伊开宗明义地说：「距离我们想要建立的系统，还有很长一段路要努力。」他形容现代的计算机就象是放大器：表面上看来是透过一套工具在运作，实际上还要透过各种媒介和网络（他早在社群网络盛行之前，就提出这个概念）。接着他说：「这样的结构，能够直接操纵观者的幻想。」
我们都活在幻想之中
凯伊认为：「我们都活在自己编织出来的幻想之中。」他继续阐述到，我们都会将已知的事物，投射到眼前所见的事物上，就象是「一场不断再现的梦」。也因为如此，他做了一个结论：「视觉占了你IQ 的80 分。」意思是，人看待事物的角度（他说的是真正用眼睛「看」），会直接影响到这个人可以获得多少信息和见解，进而扩大影响到一个人可以有多聪明，而他认为大约占了「IQ 的80 分」。我相信凯伊只是用IQ80 分来当作象征，而不是在鼓励大家用IQ 测验用来评量各种我们所知的智慧。然而，视觉是否真的能让你更聪明，是否有可能让整个团队都变得更聪明？根据我个人的经验和研究，答案是肯定的。
观点和任务会主导视觉思考的方式
柯林?魏尔（Colin Ware）在新罕布什尔大学资料视觉化实验室（Data Visualization Research Lab）的研究，印证了凯伊的看法。魏尔和同仁研发了一款「眼球追踪器」，研究小组会请实验对象将这款仪器戴在头上，然后透过这个追踪器精确观察实验对象如何在复杂的信息中看出聚焦点。研究小组画出了几十个点，分别代表《财星》500 大企业，然后要实验对象找出有哪两家公司的董事有重叠。只要在各个点上面点一下，就会出现董事的姓名。另一个进阶的任务则是要实验对象回答，在运输业有哪些人和金融业的关联最密切。
魏尔和研究小组发现，所有参与实验的人，都经历了相同的思考过程（相当类似我们这本书的内容架构），都是受到任务所指引：
1. 先想象自己要解决的是哪些问题和任务，然后加以一一厘清。
2. 接着运用眼睛寻找聚焦点。
3. 再来会将各个片段信息贮存起来。
4. 然后从各相关信息之中找到聚焦点。
魏尔和团队发现，人的视觉记忆一次只能记住2 个至3 个信息片段，所以必须不断寻找答案（这也就是为什么会动的展示方式非常有助于视觉思考）。实验对象每秒平均会有3 次的眼球运动，而他们之所以能成功找出聚焦点，是因为结合了「被命令」的任务导向，以及视觉搜寻带来的「自发性」刺激。
魏尔相信，任务导向会影响我们看事物的方式，我们大脑的皮质层会在过程中逐步增加信息处理量，寻找彼此有关的聚焦点。第一阶段是辨识基本的视觉信息，例如点、垂直线、水平线和对角线。第二阶段则是看见轮廓和线条，寻找界线和相似之处。这时除了线条，我们也会注意整个形式。然后我们会判断所找出的聚焦点是否符合任务需求，而如果到了更高的阶段，则会开始衡量实际价值等。
魏尔的研究支持了我在会议上的实际经验。很多时候，我们只看得见自己想找的东西。人都会先设定目标或预期成果（无论是确有其事或只是自己的想象），然后我们会开始探索，尝试了解状况。在视觉层面，我们会扫描各种信息，然后当我们贮存不同片段的信息并加以分类时，我们会开始找出聚焦点，而找到目标之后，接着就会开始行动。
视觉化让团体更聪明
看事情的角度，对于团体与会议同样重要。如果与会者的目标一致，工作就会更有效率；如果团体中的成员能够看见彼此不同的聚焦点，大家就会变得更聪明；如果他们能谨记讨论结果，执行成效就会高很多。
本书架构所依据的视觉程序图，就清楚说明了团体如何从想象推进到行动。有些人把这张图称为「学习环」（Learning Cycle），而魏尔的研究显示，这也是视觉思考的模式。程序中每个步骤都和视觉化有关，接着我们就来好好看一看各个步骤。
会议开始于我们的想象
所有团体学习流程的第一步，都是先找出目标，而寻找目标则是要靠想象力。人在要参加会议时，都会先设想这次会议要讨论的内容以及过程，而这些是在会议之前、接收到电子邮件等信息时就已开始。在学习流程的这个部分，每个人会各自在脑子里想象这次会议可能的结果，也可能会设想自己要投入多少精神在这个会上面。我们对开会这个任务的想象，会初步构成我们的认知。
若是能让人在内心与自己讨论上述想象，对之后真正进入会议讨论时，会相当有帮助，而适当的图像能够引发人的内心对话。图像能让人想象会议的预定目标，尤其在现代忙碌的社会，简单几张图的效果，比口语或整篇文字强上好几倍。如果让人弄不清楚会议的目标或用意，或是让人想象不出会议可能会有什么成效，那这场会议想要开得有成果，就比较困难了。
想象目标这件事，完全存在你个人的想象空间之中，你可以运用图像、文字、感觉或是加以结合，天马行空想象很多事。人类的大脑就像《星际争霸战》里能够投摄立体影像的「全像甲板」（holodeck）一样，只不过是迷你版，能够假想许多画面。虽然想象会受限于我们本身的生活经验和所接触的人事物，但大脑还是可以重组记忆，创造全新的聚焦点，所以严格说来，这并不算什么限制。
根据我本身的经验，将开会的目的和目标视觉化，是提升开会成效最有效的方法之一。若能尽早让与会者讨论对这场会议的期待或希望看见的成果，更能大幅提升开会的效益。因为这样的投入，往往能让大家自由想象，所以可说是发挥团体智慧的第一步。人无法控制他人的思想，却可以加以引导。运用真实故事和图像来激发想象力，让视觉会议和所有与会者的个人经验结合，之所以会那么重要，道理就在这里。回想一下之前看过的苹果营队的故事，会议室的布置，以及超大议程图等视觉素材，都为学员建立了想象架构。
记得有位同事告诉过我，她在开会前，都会一边想着她要主持的会议目标为何，一边用笔画出一些抽象的聚焦点。然后在会议一开始，就给所有与会者看这些图案，问大家有什么想法。结果从会议的开头，就见到令人惊喜的效果。
另一位同事和我共同主持了一场有多位美国陆军将官参与的会议，我们在会议一开始就在地上散乱放了许多照片，请每个人捡起一张自己看了特别有感觉的照片（不管原因为何）。会议开始时，大家围成一圈站着，对彼此自我介绍，并分享看见照片的心得。同样地，整个会议马上热络起来，将官们热烈分享彼此的看法和心得，这是他们事前绝对想象不到的。某种程度来说，人类的想象力和认知，还是非常神祕未解的领域，而且很多事和想象与认知有关，只是我们并不清楚。只要一些很简单的图像，就能把它们引出来。
然后我们会投入和探索
在与会者开始互动，并针对会议目标实际进行讨论时，会议就正式开始，过程中与会者会开始探索新的信息和构想。事实上，如果少了各种不同的信息，没有人能真正讨论问题，当然也就没办法找出聚焦点！这也是多数会议会以简报或概述开场的缘故，因为这样可以让与会者对讨论议题建立一定程度的认识。但人类的心智不是被动的，如果希望与会者能发挥创意并有效思考，就不能只是让他们接收信息。也就是说，要让他们投入专注力、感到振奋、参与分享信息，并用心观察他人。这个阶段最重要的就是行动和实际投入。
让大家讨论、表达自己的看法，并在一大张纸上写下或画下大家的意见，表现出你认真在倾听，这时全员的参与和投入程度将快速飙升至高点。这种图像记录方式愈来愈被广泛使用，因为效果是清楚可见的。我深信，这种方式的强大感染力，绝对不是因为图画得多好或是笔记写得多好，而是因为说话的人知道自己被认真倾听。我认为，人其实都想要获得他人注意，只是自己不太愿意承认。如果你了解这一点的话，便掌握了本书的重要观念之一。
许多思考就是在寻找聚焦点
当人觉得自己取得充分的信息之后，就会开始专心找出和会议主轴相关的重要聚焦点，有些人将这个阶段称为「分析」或「理解」阶段。其实思考就是在寻找各种连结的过程，这些连结能够用来解释事物、解决问题、分析规划，或设定决策标准。我们经常在会议中听到有人说：「我们跳脱框架来思考吧！」这些在我们脑里的框架，也就是我们每次都用同一种角度看待信息时，所落入的思考惯性。
当你开始运用视觉会议的方法就会发现，实际示范、画图、制作图表和用图像做纪录，能让我们用全然不同的观点，重新看待原本看得见和看不见的事物。若是没有这些工具的辅助，团体只要遇到复杂的问题，就会很难想得通。
各位可以做个很简单的实验，马上就能了解聚焦点影响我们的思考能力有多深。附表中有个「算豆子实验」，各位不妨找个机会试试看。实验的内容是，请实验对象在短暂几秒内，看一下盘子里的豆子有几颗。除非豆子是用某种模式排列，否则大多数的人在豆子增加到6 颗、7 颗之后，就数不清楚了。这个小实验应该能让你相信，若会议的重点事项超过2 个、3 个之后，将所有信息用图像方式组织并陈列出来，不仅有必要，对于团体的思考更是大有助益。
就我的经验来看，如果没有视觉化辅助的话，所谓的「系统思考」是不可能的。如果想了解一件你无法一下子全部体验的事，比方说餐厅的实际运作、如何提升业绩或是解决营销问题等，就必须将在不同阶段体验到的信息全部串连起来。若是你想仔细思考这些信息彼此之间的关联，就得透过某种画面来呈现，而这个媒介有可能就是你双耳之间的大脑—你的想象力，但如果你想将这个画面和团体里所有人分享，就得制作某种视觉信息来呈现。
这种观念对我而言是再理所当然不过了，所以我总是很难理解，为什么有人会认为不断听一个又一个简报会对学习有帮助。对我来说，让所有相关人员共同制作视觉信息，由他们自己从各种信息中找到聚焦点，会是比较有效且持久的学习方式。这正是视觉思考的精髓所在，也是老师之所以要用粉笔在黑板上一步步讲解的缘故！
将愿景落实为行动
多数会议的重点，都是希望藉着开会让事情有所进展，并且做出成效。在这个阶段，将信息视觉化就变得尤其重要，因为这样能让人看出长期来说必须达成哪些行动。路线图、策略图、仪表板、进度图等等，都是可以长期反映行动进程的视觉化材料，也能帮助我们思考该如何落实。我认为，透过视觉化来促使行动，其实就是在运用模拟的力量。人只要换个观点，就可以让平铺直叙的故事变得波折起伏，这一直让我十分着迷，而这些想法都是靠着「制作概念原型」想出来的。运用视觉化的工具或技巧，重点并不在于增进绘画能力，而是在于创造这些图像、图表的过程。当一个团体准备采取行动时，若能让他们参与设计行动计划，那么这个团体的归属感和贯彻力，将会比被动接受指令要高上好几倍。
当你运用视觉素材，这些图表就能帮你追踪进度。之前有位贝泰工程公司（Bechtel Corporation）的工程师，参加了我们的图像引导研讨会之后，为一项项目制作了张简单的图像行动计划。他跃跃欲试回到公司，每周都会影印那张手画的图表，再用荧光笔标出该周完成到什么地步。那张图看起来平凡无奇，却也因此显得和其他文宣与众不同！
促使行动这个阶段的重点，就是要让人记得自己答应过要做什么，并且要有参考文件，让人一看到就想起当初答应的事。我当初到互动协会（Interaction Associates）学习用图像帮团体做纪录时，他们把活动挂图称为「团体记忆」，这让我觉得非常有趣。他们认为（而我从个人经验了解的也是这样），当团体看到自己的工作成果被记录起来，他们会更加信任这样的纪录，而整个团体也会把这些图表当作是共同的记忆。记住自己在会议中许诺的事，是促成真正行动的关键要素，因此我认为，花心力去加强这份记忆，将直接有助于大大提升执行效能。
现代计算机发展的另一位传奇先锋道格?英格巴特（Doug Englebart，发明了鼠标、视窗系统和超文件等），于1970 年代在史丹佛研究中心（Stanford Research Institute）成立了一个研究小组，致力于找出提升人类智能的方法。该小组有位成员名叫乔夫?博尔（GeoffBall），写了一篇没有公开发表的论文〈清晰的团体记忆〉（Explicit Group Memory）。
博尔在文中指出，在他和其他同仁研究的各种方法之中，团体运用共同的「工作显示」（workingdisplay），能最有效提升团体记忆。研究小组认为，共通的计算机显示器将是未来最有力的工具，而我引申「显示器」两字，将其扩展到所有视觉媒介。我从博尔的论文中了解到，黑板大概是老师到最后一刻才会放弃的一种教学工具。（摘录整理自前言及第一章）
