在日常帮助客户企业构建企业的运营管控体系、提升企业的整体管理能力的过程中，在与清华总裁班学员的交流、互动、讨论中，常常会发现“人力资源管理”在几项核心职责和任务上的完成质量，严重制约着企业管理能力和组织能力的构建与提升。这几项核心职责与任务是：
组织体系设计——让企业的“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势
职业生涯管理——使之顺应时代的发展和人性的追求
为组织培养精英——构造组织的发动机和永动力
下面就将我的一些心得和大家分享如下：
（分享心得之前，需要和大家说明两个概念：
这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源部”或者“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，其核心含义是一个组织的人力资源管理“功能”。打个比方，就像“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。
“人力资源管理”不是“人力资源部门的管理”，而是“企业的人力资源管理”。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。）
在这方面最常见的两个比较严重的问题是：
企业没有统一的管理思想、理念，没有共同遵循的管理原则和价值判断标准，所以，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，往往不得不闹到最高层那里寻求通过“权力”来解决；
企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的“好东西”安排所有管理者一起学习。但是问题的关键是，一把手所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致下边的人被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人要么被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己的行为或立场辩护。
因此，人力资源管理的专业职能部门（尤其是企业的最高决策者/决策层/决策机构），在管理者的开发培养中，要把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。而且，在日常工作中要特别注意：不要仅仅只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理，更重要的是要关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确。
这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具之上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。
事实上，只有“员工生产力”（或者说“员工工作效率”）才是人力资源管理的核心关切点。因为，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
因此，如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，发挥其人力资源管理的“组合拳”作用，实现“员工生产力”提高的整体最优，而不是某个或某些工具、方法的“先进性”，是人力资源管理更为核心的职责与任务。
组织体系设计——让企业的“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势
这方面最重要的一个不足是：没有充分意识到组织体系建设对组织能力构建的重要性；没有认识到组织的能力首先是体系和机制的能力。（注：这里的组织体系建设的内容包括：流程体系、职责体系、制度体系三大核心。）
在这方面做得最好的一个案例是澳洋顺昌公司。在其总经理陈锴看来，CEO就是企业“管理的结构工程师”。“管理更多的还是科学”，“好的制度设计”必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。
在这个方面常见的另一个问题是大家容易忽略组织体系设计的核心目的。组织体系设计和建设的一个核心目的，不是要用平均主义的教条（比如相同的劳动合同、职位说明、评估系统、组织结构），把组织中最珍贵的资源——“人”——束缚起来。而是要创造一个条件、机制和平台，把人最珍贵、最有价值的东西——人的个性、与众不同的优势、强项、能力充分地发挥出来。
而且，特别地，当企业面临不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，那么如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，才是组织体系建设要不断深入思考与实践的关键命题。
也许，构建一个“以责任为基础”的组织体系，才是我们的人力资源管理职能真正需要高质量完成的管理任务。
职业生涯管理——使之顺应时代的发展和人性的追求
把握时代变迁的趋势、把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素。
海尔集团董事局主席张瑞敏在日前的演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。在过去，你是大学毕业生会帮助你获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间；而现在，本科学历不过是获得一个工作的基本条件罢了。在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定。而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任的大小、工作的重要度所取代。而“事业成功”的含义也将被更大的责任、更重要的工作所取代。
因此，整个职业生涯管理——人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘——都必须从完全不同的角度进行决策。而那些对职业生涯抱着过时期望的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管理员工职业期望的企业，一定会慢慢失去活力，慢慢走向消亡。
当然，变化的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是“人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是恒久不变的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须和个人的生活联系起来：让每个员工（特别是核心骨干员工）能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义，是人力资源管理需要不断思考和面对的任务与课题。
为组织培养精英——构造组织的发动机和永动力
为使企业能够获得更高的效率，能够持续地踏准时代的节拍，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，如同任何一个社会一样，任何企业也都需要一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英。比如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更是那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生产力的职能专业职能人员……
当然，我们期望的这些“精英”不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”。即，不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。
没有好的管理者，就不会有好的管理。培养精英（特别是培养管理精英）是一项艰巨的任务。这是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力做出贡献的关键领域，也是人力资源管理的核心职责和任务之一。
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；同心柏管理咨询（北京）有限公司执行董事、CEO、企业运营管控与人力资源管理专家级顾问；chengjiangang@sina.com】
