戴胜益vs.汤明哲
CEO该花多少时间思考？
台湾王品集团董事长戴胜益，旗下十个连锁餐饮品牌、六千位员工，但他一周只开一次会。他认为，CEO应花九成时间思考，绝非执行者角色，因为通常做越多，组织灭亡的速度越快。
台大副校长汤明哲（以下简称汤）：
管理学有一派认为CEO是杰出的执行家，能将公司策略从总部到个人沟通清楚、执行到位、因此，常见一位CEO每年花一周想公司愿景、两周构思策略，其他时间均在执行策略。但另一派主张，优秀CEO最重要就是具备创新的思考力，无时无刻不在搜集新信息，构想突破之道，才能见众人所未见，执行面留给其他高阶主管就好。
前者的CEO扮演执行者（Doer）的角色，后者则扮演思考者（Thinker），你是哪一种？
哪些事情，应该花最多时间想？
王品集团董事长戴胜益（以下简称戴）：
好的CEO是龙舟竞赛的打鼓者，决定方向和节奏，不是奋力向前划水。我当然把自己定位为思考者，除出席每周五王品集团的高阶主管会议之外，我几乎都在登山。
奇美集团创办人许文龙也是，他一周只有两个早上进公司，原因就是他的工作90％以上都是在用头脑，待在办公室有各种干扰，所以只好包一条船去海上用头脑。一般人以为他钓鱼是打发时间，其实相反，我认为他是在寻找真正的办公环境。去爬百岳一趟回来，我也是写满两大张纸，三、四十条的新点子，所以我对公司最大贡献就是爬百岳。如果每天只是应付秘书安排的行程，那CEO只是一个繁忙角色，不会有好点子啦，保持头脑清楚才是我应该做的。
汤：那一个CEO该想什么，想什么事情把你的时间占据掉？
戴：企业文化、公平正义和策略拟定。尤其企业文化，是组织追求获利时通常不会想的。
汤：王品的企业文化不是早就决定了吗？还需要想什么？
戴：上周我推一个企业文化，以前王品人规定上班不能嚼槟榔，我想了半年，改成王品人不管上下班都不能嚼槟榔，这不是管理，是企业文化；没有罚则，只有劝退。
第二是公平正义，包括同仁在公司内有无受到歧视、偏见；以及福利，福利如果等员工来要就太迟了。第三，策略拟定也很重要，象是哪些品牌该不该留，或该派哪位主管去开发新市场。
汤：那建立管理的规章制度呢？
戴：王品有各品牌总经理组成的「中常会」，规章制度都从这出来。时间是相互排挤的，我若涉入太多执行，思考就会减少，没办法想得远。
趋势一直变，要看多远才足够？
汤：CEO最难的就是该如何想事情，五年后的趋势变化，现在就要开始因应。你看多远？五、十、十五年？
戴：一般企业都有三年、一年、一季计划，我把它拉到三十年、十年、五年、一年、一季。所有员工都知道三十年后王品要开一万家店，不管相不相信，人人琅琅上口，我还把它列入制度。梦要出来，大家才认为这里有前途嘛！不只我想，所有主管每年都要花好几天想，这样十年发展的雏形也出来了，但一般公司只谈手上未来三年工作。想得远，要花很多时间，所以我更不能做执行者。
汤：危机事件发生，很多CEO经常是到第一线救火，你难道也不救火？
戴：就算救火，CEO也是组织救火团队，一定是站在幕后指挥。是鼓手，就绝对不是划手。
汤：你划都不会划，怎当鼓手、舵手呢？
戴：教授，你不是说过，经验是创新的敌人（笑）？CEO有两种，一种有丰富实务经验，但我刚好相反，我从没想进厨房练习，甚至连开水都不会烧，我甚至主张，高阶主管是通才，也要一无所能，才能尊重人才。
汤：威尔许（Jack Welch）担任奇异（GE）执行长时，有一套「深度潜水（deep diving）」管理方法，哪座工厂经营不好，他就自己跳下去当厂长，亲自调度资源，告诉下面的人怎么做，你都不会做，怎么深度潜水？
戴：教授，我反驳你一句话：威尔许本身就是什么都不会的人，我不认为他深度潜水。我什么都不会，但知道方向。比如说这家店经营有问题，我一定找对的人来救，但我不会自己去救。
执行太少，如何发现细节里的魔鬼？
汤：那你没有战功，怎当CEO？
戴：我不需要战功啊，我只要鼓舞大家，后面的人才愿意继续努力，不会做一半最后都变成董事长功劳。事情做好是他们功劳，摆对人是我的功劳，我要的是最后的总功劳。
汤：但郭台铭也说，魔鬼藏在细节里，你不执行，怎么知道处理细节？
戴：所有做西装的裁缝师傅，自己开西装店没有成功的，因为他很挑，请来的师傅每个都挑、都嫌，这和餐厅主厨出去开也很少成功道理相同。像我们做连锁餐饮的黄茂雄（东元集团董事长）、李明元（台湾麦当劳总裁）都不会做菜，而所谓细节，是尊重人才，让那些人去处理细节。
汤：你意思是说，CEO当执行者，反而影响当思考者的中立性？
戴：对！就像赢得战争的指挥官，是靠作战计划、沙盘推演和精神讲话，麦克阿瑟赢得战争，就是在幕后做这三件事，绝不是冲锋陷阵、身先士卒的。
涉入太多的CEO，会让各阶层的下属，因怕侵犯到万能上司无孔不入的努力，而处处缩手。我每次访店，一定到厨房和同仁一一握手，让他们感觉到我是来「打气」，不是「打分数」的，因为我去管任何事情，对店的管理指挥系统都是一种破坏。
汤：在王品不同职级，思考和执行有不同的工作比重（见上表），以店长为例，你要求思考和执行各半，你要店长想什么？
戴：订这个比例表，就是希望店长敢闲闲在那边，不会有罪恶感，但一般老板不这样想，总希望看到店长忙得像花蝴蝶一样。
店长要想的，包括总部下达的规范如何贯彻到日常运作，提出改善建议，以及单店营销方案，别人店长一个月二十六天看店，王品店长只看店十五天，其他时间月休九天之外，还要参加总部教育训练，人事成本虽较高、但流动率极低。
汤：CEO如果做太多，属下就不敢做，那思考太多，会不会也让属下不敢思考？
戴：我自己很节制，想很多但说得少，我推十件事若五件不成功，失败比例高，员工认同度就低，在公司也待不下去。我若想一百件事，只敢说十件，十件只允许两件不成功。
董事长还是要保留10％的执行，例如我还是亲自看客诉，这样知、行才能合一，不然，执行和思考会变成两条没有交集的平行线。
结论：CEO的思考力比执行力更重要，灭亡的组织都是CEO想太少、管太多。CEO不该当执行者，关键在于当执行者反而影响公司组织运作，但很多基层上来的CEO手太痒，习惯鞭策下属，对下属打分数，授权又没安全感。王品要员工想未来三十年，其目的也在逼大家想得远一点，建立组织内部重视思考的习惯，CEO苦思的是未来事业的布局，人才的布局调度，如何打败竞争者，如何建立模仿障碍，如何延伸核心竞争力等等公司总体策略议题。
汤明哲：美国伊利诺大学终身职教授 现职：台大副校长
戴胜益 经历：三胜制帽副总经理；ㄅㄧㄅㄧ乐园、嘟嘟乐园、台湾金氏世界纪录博物馆董事长 现职：王品集团董事长
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