文/姜小喵
职场上，谁也不是无所不能的；承认自己的短板不是示弱，坦诚自己的“不了解”也不是无能；优秀的管理者善于将复杂问题简单化，懂得顺势而为，明白不合时宜的强势不如静默；当整个大环境在不断变化时，原有的经验是最没有意义的坚持。
唯有学习更新，顺势而为才是永恒不变的行为准则。
01:
小喵有一位好友，是一家电子商务公司的高管，管理着客服和运营两个核心部门。
公司成立了将近十年，她是在初创时的十来人便加入了。公司最好光景时有300多人，年营业额超过10亿元。
前年，毫无征兆地提出了离职，老板被震惊得措不及防；回过神之后用升职加薪也未能让她回心转意。
无奈之下只得大打情怀牌，说早已经将她当了自家人，有什么委屈有什么诉求都可以摊开来说；合作7年了，她的职业素养与成绩是有目共睹的，于公于私，她都是重要的人；公司一直计划上市，已经预留多少多少原始股份给她诸如此类。
朋友依旧云淡风轻地摇摇头，说，不好意思，老板，我心意已决，请成全。
木已成舟，老板也只能同意，好聚好散。
光工作交接就花了一个月。
后来因为继任者的不得力，无法稳定军心；不得已，她又隔三差五地回去协助工作。期间无论是老板还是曾经的下属都极力挽留她，她依旧还是一句话：我很乐意回来帮忙解决问题，但就是不会再回头。我人生的下一阶段已经计划好。
三个月后，她自行断了这种联系，跑到国外旅行游学，说是不能再以这样的方式影响继任者的工作。
在她离开的这大半年里，公司发生了许多变化。
大老板因为身体的问题不得不离岗静养，将CEO的位置让给了弟弟。
弟弟虽说也是海龟，但性格板正耿直，固执多疑。
弟弟加入公司不到3年，一直负责产品研发，对全盘管理毫无根基；又听不进旁人的意见。喜欢请外面那些所谓的咨询公司当顾问，很是伤了老员工的心意与积极性。
运营、技术与产品开发部门几位资深骨干受不了弟弟的管理方式，接二连三离职。
人才的青黄不接，令公司的营业额滑坡严重；咨询公司将人员绩效的低下归咎为监督不严，于是在公司每个角落都安装了高清摄像头，员工上班期间的一举一动，一言一行都能从监视器里面看到/听到一清二楚。
公司的管理氛围越发紧张。甚至还监测、限定每个人离岗的时间……大家心里都憋屈着一团发作不得的怒火。
朋友收到过不少小报告，以电话、短信甚至是邮件的形式，最后无一不请求她将公司当下混乱且水深火热的状况转告给静休的大老板，让他出山维稳。
朋友统一回应：没有谁是无所不能的，我的意见不见得有用。何况我已经离开多日，没有任何立场可对公司的管理指手画脚。任何形式的改革都会让人不舒服。既然大老板已经授权，你们就要全心全意地配合新任CEO。
朋友理智淡漠的态度让这些企图让她当说客的联络少了许多。
不料，大老板的电话又追过来，问了朋友同样的问题。
朋友沉默了片刻，问：老板，你相信CEO能做好吗？
当然。大老板的回复来得坚定及迅速。
我与朋友讨论过她这个案例。面对我刨根问底的追击，她终于肯坦诚真实的想法。
1 问：为什么离开？
答：我在公司工作了七年。对所有的人事可说是了如指掌。我们这些核心员工能与公司一同高速成长起来，得益于大老板的大方。
这种大方与财物无关，是他愿意放权，愿意创造机会给我们去尝试，去冲刺，去犯错；他多次在公共场合说过，你们去冲锋陷阵吧，成功了大家一起共享繁荣；失败了，公司承担所有损失。
大老板家庭观念很重。我知道他迟早会将公司交给弟弟。电商的政策红利已过，竞争形势会越来越激烈。弟弟的固执与狭隘会容不下更激烈更具有变化的冲击。他也不会承担我们的犯错成本。企业会越走越固步自封。
当企业发展在走下降通道的时候，你做的任何努力都只能缓解或者是暂时阻止下滑的态势。
但是整体的趋势还是向下走的，这就是惯性的力量。
我只是提前看到了这些。当然我的判断不一定准确。好比我正在铁轨边上走着，远远看到迎面有一列火车高速冲过来的时候，我只能凭借第一感觉先撤下来。选择在状态最好的时候离开，我可回旋的余地很大。
2 问：不去给大老板进言，是觉得说什么都没有用吗？
答：意思差不多。我曾经看过搜狗CEO王小川的采访，当年他为了推广搜索引擎，提出了三级火箭的理论。意思是为了做搜索引擎，用输入法推广浏览器，打开浏览器首页就是搜索引擎。
做这件事情最困难的不是技术问题，而是说服大老板张朝阳接受王小川的想法。
三级火箭的推广思路是游离在搜狐原有体系外的一个认知，自然得不到张朝阳的支持。
王小川说，有时候只有当事情足够坏，到了无可挽回的局面，大家才有可能平心静气地坐下来共同思考，如何变通，才有可能提出有效的解决方法，从而扭转局面。
现在是CEO想要改革的时刻，总会有冲突，总会有不舒服；如果他成功了，企业重新焕发生机，那么我在中途说过的一些刻薄或者反对的声音，事后让有心人挑出来，岂不是显得我格局狭隘且愚蠢无比？
万一失败了，企业元气大伤，那即便我说过的话再正确也没有意义；因为不能左右事态发展的言语苍白无力。
所以，既然说什么都没有意义，不如禁言。
当状况模糊不清的时候，莫要冲动行事。你总要等到左右事态发展的多方力量明朗，才能准确判断、加码占据优势的一方。
无论是做人做事还是做管理，总得要顺势而为。
02:
老陈是一家制造型企业的生产总监，手底下管理着上千人。
老陈是那种典型的从底层摸爬滚打成长起来的经验型的管理者。在公司工作了将近20年，资深又黏糊。
他的性格直接急躁，管理手法简单粗暴，对于下属做好了不懂溢美之词，做错了从来就是披头盖脸地骂。在管理岗上，这样的粗糙的管理方式与欠费式的情商，实在不足以壮实他的职能。
新上任的总经理是学院派与经验派的结合，对于老陈连做个总结也不清晰利索的表现略有微词。
老陈不爱学习，看不惯总经理推行的新式管理方法；每每到表决，总喜欢用一些过往的经验去否定；总经理问他解决方案时，偏又说不上更出色的补充。
如此这般，总经理只能将他调离。
公司给了他两个选择，一是去当行政总监，二是去营销中心当副手。
其实两个岗位都是有名无实的闲职，这多少是照顾了老陈这枚资深得发霉的大虾的脸面。
老陈来问我的意见，我说，出去闯闯不更好？
老陈不愿意，他说，我不能走得这么灰溜溜。还是去营销中心吧，更有挑战，做好了还有销售提成。
营销中心由副董事长直接管理。副董性格强势且浸淫行业多年，具有无可撼动的地位。
幸好副董性格豁达不拘小节，也愿意给老陈学习的机会。
小喵给老陈推荐了几个做贸易中间商的朋友，结果他一上来便得罪了人家。
中间商推荐了两个客户。为了方便产品信息的对接，中间商让他直接联系客户，结果老陈不单给方案的时候没有知会中间商，甚至直接对客户报了底价。
中间商大为火光，底价都露出来了，我吃什么利润？
类似这种不懂灵活变通的例子实在太多了。
老陈被打击得有些莫名其妙且沮丧无比，他说，上千人我都管理得条顺理通，为什么到了面对面卖产品，之前的经验反而不合用呢？
我劝老陈多看看销售技巧方面的书籍和教学视频，多跟部门的销售经理学习一些基础的理论知识。
老陈这头唯唯诺诺，转头却在部门聚餐时大说特说自己当年管理上千人时的威风，说自己攻关生产难题为公司挽回多少损失，提升多少效率等等。
群体不一样了，却妄图抓住之前的星光充当新光环，难免不让听众生出牛头不对马嘴的厌烦。
老陈的优越感一下子降到冰点。
老陈找我诉苦。我给他说了一个小故事。
高一的时候，化学老师点了两位学习成绩较好的同学上台演算，求解对一杯盐水加水稀释后盐度的方程式。
小喵便是其中一位。
最终我俩都得到了一样的答案。
小喵根据过往的解题经验将整个过程老老实实地算了一遍。满满整整地写了四分之一的黑板。
而旁边的男同学，他借用了一个数学技巧，将整个运算过程浓缩了三分之二。
简单明了清晰。这是老师对他解题的评价。
老师对我的繁琐累赘的方案无从谈起，只得给我“很认真”三个字。
这说明什么？
一位聪明人（优秀的管理者）擅长从纷乱繁杂的线索中抽丝剥茧地找出解题的关键。
更多时候，面对解题，我们的做法只是将那些类同且被牢牢记住的方法，再原封不动地搬出来。遇上运气好的时候，自然是合适的。
轮岗，并非对任何人都合适。同理，你在生产管理上表现合格并等同于你去到营销岗也能保持同等水准。
一个优秀的人去到那里能表现优秀，那是因为优秀的内核是你思考问题的方式方法以及思考的完成度。
20多年的工作经验又如何？当经验无法得到提炼总结，识别出发展运行规律时，它只能作为你的手段，而不是提供给你更优秀解决办法的基石。
好比遇上生产工人因为薪酬福利罢工的情况。老陈的第一反应就是讲闹事的人隔离，分组谈判；安抚其他工人，并奖励能继续安心工作的工人。甚至想得更远一步，那就是调整薪酬方案。
但我想，总经理想的应该是依据事情发展的规律，罢工是会发生的，但是为何在这个节点发生？诱因是什么？薪酬方案？产品结构？如何才能一劳永逸？提高自动化？将非核心的生产过程发外加工等等。
经验是我们做决策的依据，但并非是主导的指挥棒。
那些能将经验升华为判断事物运行规律的人才是优秀的管理者。
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