华章妹说
经验丰富的领导一定比员工更有判断力吗？
这个时代已经不能完全沿用过去的成功经验，甚至，如果不舍弃以往的经验就会被拖后腿。
领导者需要尽早察觉时代动向，并具备察觉之后迅速开展行动的能力。
在互联网、云端、社交网络的时代里，需要一种前所未有的全新的管理模式。
想要管理好从记事起就沉浸在网络里的这代年轻人，大叔级人物需要格外注意5个方面。以下，Enjoy:
01 开会时规定位置毫无意义
我创办的ALEX公司是一个实验室，旨在研究探索新时代的创业和公司的形态。
因此，我们不遵循20世纪的模式，反复摸索21世纪的管理模式是什么样的。我们想要开创一种和以往的企业完全不同的管理方式。
我认为在互联网、云端、社交网络的时代里，需要一种前所未有的全新的管理模式。
我之所以会这么想，很大程度上是受以前在谷歌公司的工作经验的影响。
传统的阶层化组织结构大大延误了公司决策，因此我们不搞无意义的阶层，换言之，我们追求一种“全平面的组织结构”。
这里想问一个关于企业文化方面的问题：
诸位工作的公司里，开会的时候，是事先安排好参会者的座位，还是大家随便坐呢？
我在索尼公司费尽心力使VAIO大获成功，之后于2001年被调到了电视部门。
当时索尼公司的电视团队位于大崎的办公楼里（现在因为开发重建已经搬迁），这个部门是索尼公司著名的保守派，一贯自视甚高。
但是，当时正值从显像管向平板过渡的时期，电视部门在业绩方面已经进入痛苦挣扎的时期，我当时真正的任务是进行电视团队的改革。
VAIO团队的文化和谷歌公司的文化是比较接近的。
无论是事业部长还是公司领导，他们要是开会迟到的话，会议室里基本就已经座无虚席了。
大家不分职务高低坐在一起，进行着激烈的讨论，气氛非常热烈。
然而，在大崎的电视团队里，会议室里座位都是事先安排好的，有时还会准备桌签，如果我迟到一会儿，大家都会静静地等着。
我一开始讲话，大家就纷纷埋头做笔记。在这样的氛围中，我心情沉重，同时也深刻地意识到，想要进行改革，就必须先改变这种文化。
即使同属索尼一家公司，VAIO团队和电视团队的文化完全不同，甚至感觉像别的公司一样。
关于阶层化的组织结构所带来的问题，前面也提到过。
如果只把云端作为一种技术手段或基础设备引进来，而不将组织体系平面化，就不可能提升企业经营决策的速度。
为了充分运用云端的实时性提升经营决策的速度，就必须减少组织结构中无用的阶层，尽可能将组织结构平面化、简单化。
02 有时员工的判断会比领导更出色
以往的阶层化的组织体系是基于这样一个基本认识而成立的：
认为科长比普通员工，部长比科长具有更高的判断能力。
在经济稳步发展的时代，通过沿用过去的成功经验，确实取得了一定的成果。
因此经验丰富的领导比员工更有判断力，这种说法是有一定道理的。
但是现在这个时代已经完全不能沿用过去的成功经验了。甚至可以说，现在如果不舍弃以往的成功经验就会被拖后腿。
这样来看，我们所需要的是能够尽早地察觉出时代动向的能力，以及在察觉之后能迅速开展行动的能力。
比起远离一线的领导，在现场的负责人有时可能更加敏锐。
另外，从舍弃成功经验的层面上来看，还未有过成功经验的员工可能在这方面更有优势。
可以说，比起那些习惯了网络时代之前的工作方式的那一代大叔级的人物，从记事起就沉浸在网络里的这一代人更有优势。
即使是史蒂夫·乔布斯，他最开始虽然也会批判部下的想法，但不知从何开始，他也会把那些想法像说自己的想法一样表达出来，据说这种事情时有发生。
众所周知麦金塔电脑（Macintosh）原本是杰夫·拉斯金所做的项目，也是乔布斯后来“抢”过来的。
可见即使是天才乔布斯，他的想法也并非完全出自他自己。
03 “我来担责任，你就放心大胆地干吧”
领导者所应具备的一项重要的素质就是，能对自己团队的行为承担全部的责任。
在我们公司的会议上，大家都是站在平等的立场上进行讨论的。社长也作为其中的一员加入讨论。
开会的时候极力避免“留到以后再讨论”这种情况，大家都努力在会议当场做出各种决策。
当然对于最终决定的事项，我承担全部责任。
当员工明确表达自己的意见，阐述自己的方针，并且自主采取行动，只要领导接受他们的意见并决定实施，就会鼓励他们放手去干。
责任一律由领导承担，这是我们公司的一个基本立场。
当然，有时还需要凭借经验做判断，这时领导大多会从全局的角度出发，给员工一些适当的建议。
我始终认为员工会在多大程度上听取这些意见，会怎样影响最终的判断和付诸行动，完全取决于当事者本人。
至于最后的结果，肯定有好也有坏，但是可以发现，那些个性坦诚，善于听取意见的员工的进步是飞速的。
那些性格傲慢，不懂得谦虚和感恩的员工，在达到一定程度之后，就会停滞不前，一直在重复犯同样的错误。
我们不能压制年轻人的新奇想法和行为模式，而应期待他们做出基于自己的感性和灵感的贡献。
因此身为领导要做好思想准备，不论如何自己要负最终责任。
04 尽量减少会议人员
在日本的公司里，虽然领导阶层想让员工平等地进行讨论，但公司的员工还是很拘谨，在社长和其他高管面前大多不敢说自己的真心话。
这时作为领导，首先必须明确会议就是让大家开诚布公地进行讨论的场合，领导也是参与讨论的一员，要努力营造这种平等而坦诚的氛围。
如果领导做了这些努力，但员工仍然不积极发言的话，就意味着员工本身也有问题。
这时领导要花时间努力引导他们，让他们说出自己的真实想法，从根本上改变员工的意识。
另外，为了开会时不跑题、不浪费时间，必须明确开会的目的，引导参会者在发言时始终意识到讨论的目的，这是非常重要的。
如果不注意这一点，就会增加很多没用的发言，浪费大家的时间。
“尽可能减少开会次数，缩短开会时间”是我一直注意的事项之一。
如果在日常的工作中沟通顺畅的话，自然就能减少开会的次数，缩短会议的时间。
在谷歌公司，每次开会的时候，会议的主持人都会在最开始就明确会议的目的和议事安排。
另外，在会议结束的时候，主持人也会督促把项目的实施时间、截止日期、相关负责人等记录在案。同时要保证参加会议的人都是和会议相关的人员。
史蒂夫·乔布斯有一个很有名的故事——
他在开会的时候，如果看到有不认识的人参加会议的话，会当场确认“你是谁”，如果是和会议无关的人员就请他们离席
05 写给那些苦恼“不能管理好下属”的领导
对我来说，努力建设一家21世纪的新型公司，是对我迄今为止学到的各种组织建设和管理知识的一种新挑战。
在索尼公司工作的时候，我遇到过上级领导的一些不讲理的要求。
在公司整体管理能力下降的过程中，我分外感受到了其中的悲哀。另外，我的做事方法有时卓有成效，有时也行不通。
在谷歌公司工作的时候，我对身处美国公司的日本法人这一立场备感艰辛，同时也感受到了在外企这一组织结构中工作的局限性。
现在所做的事情，可以说是基于过去所有经验的一种实验。
我努力认真听取每一位员工的意见，修正自己工作中存在的问题，如果发现更好的方式就会采用。“在经营的过程中”不断完善自己的新公司。
从我自身的经验出发，如果说要对那些苦于公司运营管理的人们提一个建议的话，那就是要舍弃“按自己的想法控制员工”的念头。
只要做到这一点，公司的运营就会变得轻松不少，也能在很大程度上减轻管理者自身的压力。
管理者应该具有这样一种姿态：
上司对下属并不是下达命令，而是要站在请下属帮忙工作的立场上，对于他们所做的工作，要怀有感恩之心。
关于作者：辻野晃一郎，1984年入职索尼，历任VAIO、数码TV、家庭影院、个人音响各部门总负责人。2007年入职谷歌，担任谷歌日本法人总裁。2010年创办Alex株式会社，现任该公司总裁兼CEO。
