公司发展中遇到的挑战之一，便是人们意识不到“碰到了天花板”。
编者按：如何提高不断自己，让自己仍然是公司的“资产”而不是发展的“瓶颈”，这是一门学问。不论是CEO、CTO、VP，还是“螺丝钉”，我们都应尽量避免成为“瓶颈”。著名风险投资人Leo Polovets来自Susa公司，让我们看看他给我们带来什么宝贵经验吧！
我在做风险投资的前5年，曾与50多家企业创始人工作往来甚密。现在，这些公司的员工人数都有了很大的增长。创始人和公司早期的员工要面对各种各样的挑战，其中最困难的莫过于不断提升自我，满足公司业务日益增长的需求。有时人们会被难住，继而成了公司前进的“瓶颈”；因为随着公司的发展，他们不愿把自己擅长的事情分派给别人做，或是不想给自己揽新的任务。正如有句话所说的那样：“如若一成不变，你将止步不前。”
各式各样的瓶颈
以下为初创企业领导可能陷入的三种常见瓶颈：
1.擅长一部分工作，而又对另一部分不精通。工作常常需要多项能力方能完成，核心员工须面面俱到。比如，公司早期的CTO应该既是一位优秀的工程师、又是一名出色的招聘官、还是一位卓越的管理者。倘若他不能胜任这些工作，那么团队的运行恐怕举步维艰。
2.不愿下放任务。在成长型企业，优秀员工会很快建立起责任感。如果你擅长手头的工作，那么你可以迅速从“螺丝钉”发展为经理。这种转向需要放弃个人贡献，但是人们往往不愿这样做。CEO想以10%的时间作出产品决策，CTO仍然逐行逐句地检查代码，这样的公司迟早会垮掉。因为他们成为了公司发展的瓶颈。
3.还不错，但却不擅长工作。有些人只是在他们所能做的事上达到极限。有的人或许能管好3个人，但却管不了8个人。他们能当好经理，但却当不好经理的经理。如果不提高能力，他们便会拖公司的后腿。他们的“不错”之处在于能带好小团队，然而当几十上百的人都靠着一个人工作的话，他们的能力就显得捉襟见肘了。对于公司而言，更可怕的是关键人物已经不擅长自身工作了，但却依然自我感觉良好。
你是公司的瓶颈吗？
公司发展中遇到的挑战之一，便是人们意识不到“碰到了天花板”。人们不断升职，可是却没认识到自身水平的不足，不能做好新一阶段的工作任务。其实，当周围环境迅速变化，人们是很难时时保有自知之明的。如何判断自己从公司的“资产”变成了公司的“瓶颈”，下面提供了几个小小的建议：
听听直觉。如果觉得自我表现不够好，请不要忽视这种感觉。寻找相关的数据验证，看看这究竟是错觉，还是真的表现不佳。
如果你认为同事们对你开诚布公、坦诚相待，那么不妨做个360度的访谈。向同事、经理询问你的优缺点，以及征询他们改正提高的意见。
如果你认为大家不敢直说，那就采用匿名反馈的方式。做一个匿名调查，或者用评论箱等。
如果你是公司的关键人物（CEO、CTO、销售VP等），那就与高管教练多多交流。他们是你“升级”中不可多得的宝贵财富，他们对你的公司没有持股，给你的反馈自然也比较公正客观。
如果你接手一项新的工作，那就找5-10个同事交流。了解他人的表现以及与之进行对比，将帮助你评估自己的长处和短处。
关于提升能力的思考实验
我常常建议创始人开展一次思考实验，思考自己未来要做什么。
思考实验: 接下来的1年、5年，你的工作会是什么样子？哪些现有的工作内容以后你不会再做？哪些新的工作内容你可能要面对？
这些问题可以让你的职业道路更加清晰。随着时间的变化，工作内容会怎样改变呢？以下是三个例子：
如果你是公司早期的CTO，你的工作时间一部分用于管理3人团队，一部分用于写代码。1年后，你的团队人数可能增长到5-10人，你的工作时间可能更多地向管理的方向倾斜。5年后，如果公司发展不错，那么团队可能有100个左右的工程师。到这一阶段，你已经不是单纯是一名管理者，或单纯是一名工程师，你很有可能兼具这两个角色。
如果你是CEO，且正在组建销售团队。因为公司才刚起步，所以你的工作大多是在做销售。当然，你也会培训新来的销售人员。1年后，团队扩大，你在销售和培训方面的工作量减少，更多的精力放在了寻找销售VP上。5年后，你很有可能把所有与销售相关的工作任务交给销售VP。
如果你是A轮融资公司的工程师，你的团队规模每6-12个月就会扩大一倍。在接下来的1-5年，你会面临很多的职业选择：继续当“螺丝钉”、成为技术领袖、甚至进阶到VP。每一个选择都需要精心的行动计划。如果你没有具体的行动方案，那么5年后你仍然是“螺丝钉”。如果你乐于如此，那就另当别论。
选择未来的自己
当你有了未来1-5年的规划蓝图，下一步就是反推实现目标的路径。以下是四种行动方式：
提高能力。当你从管理2个人上升到管理10个人，从招聘经理发展到招聘主管和VP，你的能力水平得多多提高了。你可以向比你多几年工作经验的同事取取经、读书学习、参加交流会议，这样便能对自身的优缺点了然于胸。
转变角色。如果你的角色有了改变（如：从“螺丝钉”变为经理，从负责销售变为负责招聘），那么你的业务能力也应该随之改变。与同事交流，提前研究你的新角色，这是不失为作出改变、及早准备的好方法。
下放任务。向你汇报工作的员工越来越多，有的工作任务应当从你的盘子里分出来。当有3名员工时，你可能为每位新工程师进行4小时的专有移动应用程序框架演练？当有30名员工的时候，你可能还会这样做。但有 300名员工呢？ 那就绝不可能了。因为你认为“未来的我”不会事事躬亲，于是你便会把这些工作下放给合适的人选。越早迈出这一步，你就会越能专注于“未来的我”的优先任务。
退位让贤。有时候思考未来会帮助你意识到这样的未来你可能并不喜欢。在这种情况下，最好的行动方案可能是适当放弃，让更适合的人来做。这可能意味着改变你在公司的角色，或者去另一家公司，在那里你可以做你想做的工作。如果你是创始人，离开公司是最后的选择；但如果你不是，那么这个方案是非常可行的。
