主讲 | 李正治老师
绩效专家、创业导师、四川大学特邀授课教授
整理 | jinjin、雯雯
今天跟大家分享的主题是“如何识人不走眼”，以往在课堂上分享这个主题的时候，曾经问过老总们两个问题，第1个问题是你的公司招聘有失败过吗？几乎每个老总都不住的点头，表达了大家都有看人走眼的共同经历。第2个问题是处理招聘失败花了多长时间？有人说半年，有人说一年；花了很多不必要的精力甚至于成本，关键是处理这个问题的时候还很纠结，影响了团队的士气，由此我们可以看出，如果招人看人走眼了，我们将加倍付出成本，所以说，在招聘的时候多花一点功夫和精力，特别必要的，也是我们今天讲这个主题的原因。
大家知道，在智能手机和智能终端方面有一家中国公司，叫小米，大家不会陌生的。创始人雷军，在小米创立初期，甚至连产品都没有的时候，花了80%的时间在找人，用了一年半的时间，找了不同领域的7个合伙人，创造了小米公司成立一年左右的时间，业绩就突破100亿，估值达到400亿美金的企业神话。
当年乔布说，”我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”
还有通用电器前CEO杰克s维尔奇，阿里巴巴马云、联想总裁柳传志以及华为任正非等都花了足够的时间在用与人打交道交道上。商界大佬们，对选人招人、用人的重视，由此可见我们在构建团队、人才招聘过程中识人看人的重要性。
一、企业招人策略
大佬们招人用人的谨慎态度，说明企业里招聘人是一个严格、严肃的事情。人力资源管理有三大基本问题一是定岗定员，二是绩效问题，三是员工成长问题，三大基本问题中的“定岗定员”就直接关系到招聘和人员引进。
有人讲我们公司就招聘一个文员、接线员、甚至扫地的阿姨也要这么谨慎嘛，是的，从人力资源管理的角度来讲，每一个招聘进来的员工都是一个“人头”，而每一个“人头”招进来都直接与企业的利润和经营成效有关，所以不是一“缺人”我们就要招人的问题，而是我们要思考工作分配以及内部员工轮岗成长的系统问题。
当公司有岗位空缺时，我们招聘空缺岗位的路径是：首先考虑考虑加班的方法，给点加班费，总比人头费成本要低，其次，重新进行工作岗位的任务分配，工作分析再重新设计，这就是岗位职责和岗位任务的重新分配，再一次就是招临时工或者是工作任务外包，形成合作关系也可以减少一些人头费用，如果解决不了问题，确实需要招聘人，我们可以首先考虑内部招聘，然后才是外部招聘，内部招聘可以给员工调岗或晋升的机会，这也是人力资源管理三大任务中促进员工成长的一个方法。
外部招聘时，我们要考虑公司招聘战略设计的要求，主要有7个要求，首先是支持公司战略，第二是与公司业务模式匹配，第三是与企业价值观匹配，第四要符合劳动力市场的状况和特点，第五要符合岗位特点与工作模式的匹配，第六要与组织资源匹配以及最后要考虑竞争对手的用人战略等等。
比如符合劳动力市场状况和特点的话，就需要公司的工资福利待遇与市场基本匹配，高于市场，公司会多花成本，低于市场，我们会找不到需要的人。
价值观匹配是一个最核心的匹配原则，特别在打造创业团队时尤显重要。所以“道不同不相与谋”说的就是价值观是否一致的问题。
小米公司初创时，雷军找人就有两个要素：一是找最专业的人。当初7个合作伙伴来自不同的领域，分别都来自谷歌，金山，微软，摩托罗拉的专业人才，找具有创业精神的人，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。这就是小米公司当年创业时找到的合适人才。
考虑竞争对手的用人战略的时候，是企业人才战略在市场竞争力的最重要表现，也是吸引人才的关键，由此，我们就可以制定出人才招聘的三大策略：
第一是吸引策略。就是我们用高于市场的一些水平去吸引人才的加入，如果吸引的是中间力量加入，招聘过来就可以用，这是一个非常高效的招聘策略。但如果招聘高管也采用吸引策略，也就是通过猎头等方式招聘来的“空降部队”，企业一定要有能力消化掉这些空降部队，否则就有可能成为失败的招聘。
第二是投资策略。招聘一些未来有能力的人培训，这些招聘对象一般都是应届毕业生。是策略及企业成长和发展规划的一个人才招聘策略。华为当年发展起步过程中，就采取的这种策略，甚至是一个毕业班一个毕业班整体招入，被业内称为“低端人才垄断”，为华为后来的发展储备了足够的人才。
第三是参与与培养策略，招聘那些有自主工作意识有一定工作能力的人，他们在企业里面能够自我激励、自我加压、自我成长、即使工作职责还有一部分暂时不会胜任，他们也会在短时间里面提升到胜任工作的地步，这要求我们的管理者，要是一个教练型的管理者，给予这些员工更多的一些指导和帮助。参与与培养型策略是很多中小型企业，采用最多的招聘策略。
二、谁在招人识人？
在企业招聘过程当中，哪些人参与了招聘？参与了识人选人，哪一些人的作用更大？
全球知名的民意测验和商业调查咨询公司——盖洛普公司对健康企业成功要素的相互关系深入研究，建立的盖洛普路径图，从人力资源选择人进入公司，发现优势，因才施用到优秀经理培养和使用敬业的员工，服务忠诚的客户，实现营业额增长和利润的增长，最终实现公司股票增值的路径图，提出每个员工的表现与公司最终的经营业绩都是息息相关的。
在这个路线图中，我们特别关注“管理干预区”，也就是直线管理经理和敬业员工构成的区域，直线经理带着员工直接影响了客户的行为。直线经理更是人力资源管理者，而人力资源部门仅仅是在员工入口的时候，协助直线经理完成人员招聘。所以直线经理是对员工的绩效影响最大的中基层管理干部。所以我们说，员工加入公司的时候，签订的那一份劳动协议是第1个心理契约，交到直线经理手下工作时，签订的是第2份心理契约。如果公司没把第2份心理契约做好，员工就有可能离开公司，所以常听说“加入的是公司，离开的是上司”，就是这个原因。
既然直线经理的作用如此之大，提升中层干部的管理能力，就应该是公司的重中之重，我个人在管理中特别看重中层干部的培养，那在招聘的时候，直线经理与人力经理的职责分工就是，共同选人，人力资源部协助直线经理，决定是否选择这个人。
以上两个部分就是我们如何识人不走眼的前提。一是企业战略需要招人，二是直线经理与人力资源共同识人，最终由直线经理决策选人。
三、发现优势——适才适用
生活中很多人想成为更好的自己，对个人来讲，发现自己的优势与优势在一起，就是与最好的自己在一起。但我们有时候，就连我们自己也很难发现自己的优势和才能，我们来看看下面的问题。
如果公司里有员工小孩生病了，需要请一天假，你脑子里首先想到的是什么？有两个选项，选项1孩子生病严重吗？选项2工作谁来替他干呢？思考一下。
如果你大脑里首先想的是”孩子生病严重吗”？或许就有照顾关爱的特质，去做一些客户服务，甚至处理客户投诉这样的事情，也许更能发挥你的优势。如果你的大脑里首先想的是”她请假了，谁来接替他的工作”？ 或许你就有统筹的才干，活动组织统筹安排上的事情，也许就能发挥你的优势。
再来看，你是否经常有下列行为发生？
第1、你开车的时候是不是总是与他人一较高低，前面有车就不舒服，总想超车？
第2、你等电梯的时候，是否总是反复按键？提醒电梯里的存在？
第3、你有时候有一个点子，总是迫不及待的开始？
思考一下，以上三个问题，你的答案都是肯定的，八成你有行动的优势，你是一个行动力特别强的人。
这就是我们说的优势。不能简单粗暴的等于我们通常理解的天赋。这里的优势特指一个人惯常的思维和行为模式，从大脑方面开始日积月累，用尽废退的原理，用的多日久长就形成了最顺手的方式，脑细胞之间的轴突发育大概16岁就成型了。
这跟一个人有没有艺术细胞，商业，头脑空间感等等，那样的天赋不是一回事，比如天生对每个领域感兴趣，学的快，甚至无师自通就有很高的境界。有些小孩，电视主题曲已听完，就基本会唱，这就是天赋，天赋真是个好玩的东西。
我们上学的时候都学过卖油翁的故事，有一句话可能大家特别熟悉，唯手熟尔。从我们的思维和行为模式上，形成我们的优势，我个人特别推崇“唯手熟尔” 这样的技能提升方法，就象我们学开车，师傅总是要教你，当你看到前面有障碍物的时候，你的右脚自然地就要移动到刹车上，若形成本能反应，基本上你就获得了这项基本技能。由此也可以说我们的优势是通过我们不断增加的使用频率，用尽废退的方式来起到关键作用的，所以俗称，情不自禁的使用加全情忘我的投入就可以获得轻而易举的成功。
盖洛普的研究还发现，每天工作中能用到优势才干的人，绩效和职业幸福感都远远高于用没有用到优势才干的人。得出的数据是：
敬业度比其他人高出6倍
聚焦优势的团队，在工作效率高出12.5%
收到优势反馈的团队，盈利能力高出8.9%
这也是那么多人和那么多组织特别关心，如何发挥优势？如何帮助人发现优势的原因所在。
发现自己优势的方法
发现优势需要测评，但也不仅仅依赖测评，有些人还需要借助亲友的评价来认识自己，可以问在你眼中我是怎样的人，我做过哪些事让你印象深刻，为什么？如果用这三个积极正向的词来形容我，你会说什么等等，也就是求求别人夸夸我，这些都是发现自我优势的第一步。
第2步是列出自己优势中比较靠前的维度，进行分析，然后去实践，选择那些能够发挥自己优势的岗位，你的绩效和职业幸福感就会大大提高。
如果测评发现，一个人的优势落在战略和影响上，关系削弱，执行见底，你几乎可以看到这个人的画像，思维敏捷，有战略高度，乐意学习想法，很多有三种性，自带光环，雷厉风行，标准很高，善意营造乐观的氛围，会是个很有魅力的领导，但如果他做具体的执行工作，比如会计出纳，那就简直要命了。
单看优势不能说明任何问题，要结合岗位要求。只有对标岗位能力需求，从组织层面上讲才可以适才适用，所以，重要的事说三遍，不对标岗位要求的才干梳理和能力都是耍流氓。
岗位能力需要建立岗位素质也称为岗位能力模型，这是选对人的基本。企业可以根据不同的维度来定义岗位的素质，这也是一项基础工作。对于管理者来讲，我们选定了，个人能力管理能力与综合素养等4个维度，12个因子来评估管理者的能力。
选择这些因子来构成我们胜任模型，是人的潜能冰山理论，冰山上能看得见的部分是知识和技能，这是表象的，支撑这些表上的也就支撑这些行为的，其实是冰山以下的部分，它是潜在的，包括我们的价值观，个性特质，自我认知，性格，内驱力以及动机。冰山以下的部分是支撑我们持续行动的内在动力，但是确实不比人容易发现，所以通过岗位素质与胜任力模型，来反映他的内在内驱力，从而发现员工的优势。
所以对于一个员工来讲，可以通过胜任力模型来检查自己优势是否匹配，对于企业来讲，胜任力模型是延伸我们判断力，识别人才的常备工具，通过这种模型的应用测评，实现人岗匹配的最佳配合。
四、面试识人的6大问题库
面试识人的六大问题库是通过面对面的交流，了解应聘者潜在的价值观、能力结构以及内驱力、动力源，从而寻找到最适合公司里的人。
6大问题包括6个方面，第一价值观探寻，第二职业兴奋点，第三责任担当，第四感悟与总结，第5问题分析力，第6期望值探寻。
第一、价值观探寻
1. 过去的公司让你最认同的地方是什么？
2. 过去工作中你对公司那些方面感到不适应？你心目中理想的领导者是什么样的？
3. 你认为一个公司要运转需要什么样的氛围？
4. 过去的公司改变什么可以将你留住？
5. 请描述你自己想成为什么样的人？
6. 你对未来最担心的事情是什么？
第二、职业兴奋点、专注点与兴趣所在
1. 什么事情一想起来让你感觉无比充实，特别兴奋？
2. 上级和同事最看中和欣赏你哪一点？
3. 你最讨厌做什么事情？
4. 做什么事情一气呵成，特别顺畅？
5. 做什么事情可以忘记时间？
6. 你最能在哪一点上帮助别人？
7. 你最喜欢朋友说你是什么样的人？
第三、责任担当，寻找他是一个内控型人员还是外控型人员，内控型人员，更有担当，更有责任意识，自主自觉的意识。对内控人员更加积极，外控型人员总是寻找客观原因，消极一些。
内控型人员总会说：我做了、我能做我在努力，我相信是可能的，我会找到办法的，我不想放弃，这个问题已经有答案。
第四、总结和感悟
1. 工作中最大的收获是什么？
2. 你对工作的理解？
3. 你最大的感受是什么？
4. 值得总结的经验和教训是什么？
第五、问题分析能力
我们在招聘中总是有个假设，前提就是一个人过去的经验就可以预见未来，他可以胜任这份工作，我们相信经验是有价值的。所以在面试当中，关于问题和经验能力，是要寻找他在过去实际案例当中的工作体现。
STAR情景案例测试就是一个好的方法。
S困境-我当时的所面临的困难
T想法-我是如何想这个问题的
A行动-我采取了什么样的行动
R结果-我达到了什么样的结果
比如，请问过去你们一年中销售业绩，比上一年增加了20%，你们也遇到很多困难，举例你们遇到哪些困难？当时采取了哪些方案？在整个行动中，在这些方案执行过程中你具体承担什么角色？采取了哪些行动？最后业绩情况怎么样？
第六、期望着探寻，主要探讨的是工资待遇问题，这是一定要探讨的。对应聘者来讲这是自己价值的体现，对公司来讲，这是探讨公司出得起的，同时也探讨应聘者的价值取向以及对自我成长的期待程度。
1. 我们为你提供什么样的保障你可以胜任此职位？
2. 你期望的理想的待遇是什么？
3. 你可以接受最低（最高）薪酬标准是什么？
4. 如果在其他方面为你提供更多的支持，薪酬问题我们是有协商的余地的，你认为呢？
以上就是我们今天分享的主要内容，总结一下：
1、企业招聘要有自己的策略，是吸引策略、投资策略还是参与与培养的策略，根据不同的策略来选择不同的招聘对象，这是招聘的前提。
2、中层干部在招人使用中发挥着重要的作用，不仅仅只有人力资源部，所以所有的管理者都是人力资源管理者，中层干部的管理能力提升尤为重要。
3、企业要建立适度的胜任模型，这是识人之本，也是招“对的人”的基础。
4、测评工具是我们管理者识人能力延伸的辅助工具。
5、面试6大问题库，我们可以直接来问，最重要的是要探寻我们的价值观是否一致，寻找到那些自带成长性的员工，这就是“对的人”。
现场问题答疑环节
1、李老师，我想问下，招聘时仅凭面试的几个问题好像并不是很能检测一个人的特质，而且现在有很多人已经明白面试的那些常见问题了，有自己的套路。这就容易误导企业，招到自己不想要的人，我们怎样才能弥补这种缺陷呢？
2.怎么去鉴别面试者的伪装？因为有太多老油条了，特别是猎头推荐的，猎头会给予面试者指导培训。
3.李老师，请问中层干部只能培养吗？但好多时候还没培养到中层，人才就流失了。
4.请问李老师，因为刚刚PPT里面内容更多的是面对有工作经验的面试话题，有没有在校招的时候辨人识人的技巧？
答：对于应届毕业生，不分行业，大家普遍比较关注基础条件、性格特点、基础素养、成长潜力，以及留任意向，但是常常忽略一些关键问题。建议：
（1）注重已有人力资源数据的追溯分析，不仅限于基于历年校招数据的分析，还包括已入职一定年限的人员特点的分析，以勾画清晰的招聘人才画像，明确关键甄别标准；
（2）基于用人现实和潜才储备的双重考量，阶段性招聘双标并行。
