HR三支柱模型实践案例，全面认识HR“三驾马车”

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HR三支柱模型研究 .pdf

HRBP的角色：

第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用；

第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难；

第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力；

第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划。

超级HR联盟三支柱 .ppt

HRBP的职责：

负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

华为三支柱运作之HRBP实践分享 .ppt

战略思维能力是高层管理着必备的一种能力。Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架，它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

人力资源三支柱模型实践案例 .pdf

三支柱服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴(HRP)，人力资源专业部门专家和共享服务中心。

HRP 负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；

人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持 HRP 在业务部门实现有效的人力资源管理。

在这种服务模式的支持下，HRP 的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

全面认识HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”） .doc

HR“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本一下业务来经营，使人力资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，从而产生了负责客户管理的HRBP、负责专业技术的HR-COE、负责服务交付的HR-SSC，极大地提升了HR的效率和效能。

腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？ .doc

在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。他们的HR服务与管控系统有三点属性：

一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续

二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化

人力资源组织架构—集团人力资源转型 .pdf

在人力资源管控/治理中，使用RACI框架来帮助清晰的定义在各种环境下的角色和职责。

R = 负责Responsible：必须执行某项活动或任务的个人或团体 – 他们负责采取行动与做决定；

A = 批准Approves：必须签署/批准某个计划、行动或者决定的个人或团体；

C = 咨询Consulted：在做出决定或者采取行动前，需要去咨询其意见的个人或团体；

I = 告知Informed：就有关行动或者决定被告知的个人或团体。