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岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段：
第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。
第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。
第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。
岗位评价是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。
看图学人力资源02：《员工招聘实务》 .pdf
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。例如招聘遵循以下原则：
能岗匹配原则；
全面考察原则；
着眼于战略和未来的原则；
“快速抢人”的原则；
主动发现人才不放过的原则；
公平守法原则；规范操作原则。
看图学人力资源03：《员工培训实务》 .pdf
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。最需要培训的几种情况是：
新员工入职时；
组织效率低下，急需改进组织绩效；
提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；
员工晋级、晋升或岗位转换时；
新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；
新的职能与业务的拓展。
看图学人力资源04：《薪酬管理实务》 .pdf
人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。
然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
看图学人力资源05：《绩效考核实务 》 .doc
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。
如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
全面绩效考核的观点是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的） +结果（做到什么）。
看图学人力资源06：《员工管理实务》 .pdf
员工管理通常包括试用期及劳动合同管理、异动管理、离职管理、奖惩管理、福利管理、申诉及劳动争议管理、满意度管理等。员工管理需要符合合法、合理、合情的三项原则。
