国内，企业增长放缓;国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。
变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。
一、一个焦虑又狂热的时代来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。
早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”——
去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；
10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG)、“平台与内容事业群”(PCG)；
11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；
今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；
5月，百度启动了新一轮战略升级……
时代面前，变革面前，大家都在一条船上。
变，是肯定的了。
但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么?
我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。
很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。
自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：
第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；
第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；
第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命精力的局限。
华为极为重视变革。
对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
再来看看阿里。
2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：
第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；
第二次：2017年年初，实施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；
第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。
组织的成立就是为了解决问题。
但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。
第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；
第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；
第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；
第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；
第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。
在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。
有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么?
约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。
回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。
当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：
“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革!”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有!”
为什么紧迫感如此重要?
变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。
这时候，建立紧迫感极其重要。
建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。
但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。
所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。
在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。
在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。
在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。
上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。
根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。
任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。
孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工;对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。
华为的人才观是：
第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火；
第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；
第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
阿里在人才上一样极为重视。
阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)，以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。
在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。
在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。
阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。
在阿里，关于人才会有四种“比喻”：
明星，指有才又有德的员工，大胆用;野狗，指有才无德的员工，限制用;黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用;小白兔，指有德无才的员工，不使用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。
从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。
工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。
因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。
