目前企业最常用的绩效管理方法包括关键绩效指标（KPI），360度绩效考核管理以及目标与关键结果法（OKR）。
关键绩效指标（KPI）用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。适用于协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
OKR（objective and Key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，是一个有效的管理思维框架。一般说来，OKR分为公司、团队和个人三个层次，目标依次向上对齐。适用于创新型企业灵活应对市场的不确定性，对于业务转型期的企业而言，能够提高跨部门协作执行能力，帮助知识服务型企业应对无法量化的问题。
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360度考核通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。根据考评岗位不同，把考评聂荣和分数分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同，并且针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
考核管理办法包括以下主要内容：
对非生产部门中层管理者的考核办法；
对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；
对非生产部门职员的考核办法；
对生产部门操作工人的考核办法；
考核结果的评级标准；
考核奖惩规定；
考核时间；
考核面谈；
考核仲裁；
年终考核。
360度绩效考评方案.doc
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
1.一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3.防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
4.较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备以下几项特点：
1.来自于对公司战略目标的分解；
3.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；
4.KPI是组织上下认同的。
KPI指标库全集(多岗位).doc
绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
KPI绩效管理操作手册(世界500强）.doc
关键绩效指标的设计目前常用的方法之一是“鱼骨图”分析法，其主要步骤为：
1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
目标管理体系：OKR.doc
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。
基本的流程：
1.设定目标(从战略开始确定年度目标，季度目标)；
2.明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)；
3.推进执行(从关键结果到“行动计划”)；
4.定期回顾。
OKR最佳实践手册.pdf
OKR 包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定 OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在依然遵循的是5W2H的思考框架。
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