绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
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KPI的三大来源：
公司战略、年度经营计划。绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划。
部门职责和岗位职责。许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。
管理短板与工作短板。绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升。
KPI常用设计方法之一——鱼骨图：首先应确定公司的战略方向，然后向后推导成功的关键因素有哪些，应该采取哪些重点策略，公司应该朝哪些方向努力，之后再将重点策略分解为细节策略，最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行引导与考核。
生产型企业绩效考核方案.doc
KPI常用设计方法之二——业务价值树法：适用于公司层面、部门层面的财务方面的绩效指标的设计。比如公司确立了总资产收益率指标，然后可以分解为利润总额与资产总额，利润总额又可以分解为销售收入与成本费用总额，这样就可以把公司层面的财务指标分解落实到各个相应部门。
技术研发人员绩效考核方案.doc
KPI常用设计方法之三——平衡计分卡：平衡计分卡BSC保留了传动的财务维度指标，另外增加了客户维度、内部运营维度、学习成长维度的指标。四个维度之间有较强的逐级驱动的关系。学习成长维度做得好能保证内部运营维度指标的达成，内部运用做好了能保证客户维度指标的达成，客户维度做好了，能保证最终的财务维度指标的达成。
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KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
销售人员绩效量化考核全案.doc
确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
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部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。
KPI绩效考核方案.doc
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，操作手册描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
具体地说，手册包括2个主要方面：绩效考核的操作方法及流程，绩效考核与薪酬挂钩方案。
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