文/ 熊童子
今天我们聊三件事
从官方流出来的最新版本的阿里政委年度规划图看，阿里政委一年忙到头，一年中主要的工作如下：
从年度规划的大图上看，政委要做的事情很多，但是线路清晰：一是业务循环，陪伴落地；二是组织循环，盘点人才，人才发展，激励员工；三是文化打造。
这是政委年度规划表上要做的事情，那么日常做些什么呢？小编研究了阿里政委的招聘JD和阿里政委们的简历，为你还原工作中最真实的阿里政委！
不管HRG在哪个BG，HRG的JD好像都是一样的：
根据JD来看，HRG的工作大致有：
1、战略层面：了解业务部门的战略、助推战略落地；
2、组织层面：进行组织诊断、在业务部门推动组织变革，负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率；
3、人力资源专业支持：为组织提供人力资源的专业支持，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。
4、 文化层面：传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长；
5、业务层面：主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在不同层级间的有效传递；
这些只是招聘时的要求，从宏观层面上大致介绍了阿里政委要做些什么，阿里政委在日常工作中都做些什么？我们不能只看招聘时的JD，还要看工作具体的落地情况。
1、推文化是真的重中之重，但并不是只有政委在做！
阿里是一个非常重视文化的公司，马云说，文化是一家企业的DNA，推文化是所有阿里政委的避不开的工作。
HRG是组织文化的捍卫者、布道者和传承者，通过推动管理者、深入一线、渗入业务场景来推文化，深入一线，了解员工，感知一线发生了什么？洞察业务和文化的内在联系，在关键的业务场景中（比如KPI通晒、共创会、业务复盘等活动）加入文化的设计元素。
阿里也会借助一些富有意义的实物来与员工连接，给适合于当下场景的实体道具赋予精神意义，例如戒指、徽章。
在阿里企业文化中，按照酒的年份对员工入职年限进行分级。工作1年，阿里员工被视为“一年香”，一年香拥有一个纪念徽章；工作3年是“三年醇”，三年醇获得一个纪念白玉吊坠；而工作5年则是“五年陈”，颁发一枚白金戒指。
除了这些文化道具，阿里政委还会通过在一些有仪式感的节日里（比如阿里日、阿里运动会、阿里年会等大型活动），打造了富有阿里味儿的文化。
文化本身是一件很虚的事情，但是阿里政委通过借用文化道具把文化变成实实在在员工能够感知到的东西。
阿里重文化我们都知道，但是，现在的阿里不仅只有阿里政委这群人在做文化，其实做文化还有OC来配合，例如阿里日、运动会、年趴等大型活动，等等一切都是打造幸福团结的去中心文化……
OC，组织文化专家，除了阿里政委之外，这一群人也在做文化。如果说阿里政委是负责营造文化氛围的，那么组织文化专家就是负责设计文化方案的，这么说吧，如果说政委是甲方，那么OC就是乙方，向政委交付文化方案！
除了OC，阿里还有专门的企业文化专家，体系化、产品化地帮助组织沉淀出既有阿里味儿的文化，测量组织温度。
我们所熟知的阿里政委要“摸温度”，摸组织的温度，是政委凭借自己对组织的熟悉、观察业务团队的工作，感知业务的需要，及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
但是企业文化专家是靠数据化、平台化的方式测量组织温度，围绕一些重要的富有仪式感的活动和关键场景，设计并实施有温度、渗透企业文化的宣传活动，沉淀出有特色的产品。
另外，还有人力资源部的新媒体沟通专家也在做文化！以项目管理的方式，来开展线上线下大型文化运营活动，比如阿里前几天的5月10日的阿里日以及下半年的9月10日的阿里年会、阿里双十一、双十二等大型活动中的文化线上线下策划等。
但是，对这些打造文化的人，阿里都有一个明确的要求——必须能够深刻理解阿里巴巴组织文化的内核，认同阿里文化，把握阿里的文化味道。我们都知道阿里政委坚持“一张图、一颗心、一场仗”，其中的“一颗心”就是指自己有使命感，发心纯正，愿意为了正确的事竭尽全力去做，阿里政委作为阿里文化的捍卫者，当然要了解阿里组织文化的内核、把握阿里味儿啦！
小编访谈了几个阿里政委后，从他们口中，了解到阿里政委必须了解业务部门的战略，为业务部门的战略落地提供建议，比如结合战略推动核心成员画出组织大图和商业BP
在阿里工作过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作，围绕业务现状、战略方向来落地各种人才策略和组织策略；无论是做招聘、做绩效还是做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样，专家建议怎样影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。
正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。
彭蕾说，文化和组织战略的落地是按照战略大图和组织大图之间的一种连接在做落地的。结合业务战略之下，阿里HR梳理出了HR的战略大图，中间是组织能量，旁边是心力、脑力、体力，外面是使命愿景和结果。
阿里政委赋能组织、落地战略是通过生成战略、集体行动、客户反馈绩效反馈、共同看见的闭环来实现的，通过“一张图、一颗心、一场仗”的方式来帮助政委实现落地战略。
这图是指一张战略地图，是组织从上到下所有人需要明确的企业目标以及目标达成路径。
一颗心是指企业员工内心所认同的价值观是什么，我们要清楚企业的员工是一群什么样的人，如何待人接物，怎样为人处事。换言之，我们这样的人是怎么做这件事的。
一场仗是指战略目标落地，知道应该如何实现自己的目标，并且把它当做战略目标，让团队打一场漂亮的翻身仗。
在落地战略的过程中，适时开展人才盘点、晒KPI等活动，促进战略落地，在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。“晒”的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？“通”的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。
3、组织层面：做好组织诊断和变革推动者
组织诊断：阿里的组织诊断工具，我们都知道是六个盒子，“六个盒子”在阿里的用途很广泛，可以用作组织诊断工具，也可以用作管理沟通的语言，还会用作管理者提能的工具。
要清楚的知道整个组织的现状，包括业务、人员和财务等各方面，分析业务是否能够成功，就可以用六个盒子来弄清楚这些问题，解决信息不对称的问题。阿里政委用“六个盒子”来进行“望闻问切”，作为管理和沟通的工具来使用，在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰有效一致，实施的时候是否顺畅。
变革推动：除了组织诊断，阿里政委还有变革推动者的角色。作为变革推动者，HR人员常犯的一个错误是认为他们必须发动和控制所有行动才能让变革实现，其实不然。在阿里，HR人员作为变革推动者，主要的工作是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
HR人员作为变革推动者应培养企业应对这3类变革的能力：
——确保行动方案被及时定义和执行；
——确保流程的停止、启动和简化；
——确保组织的基本价值经过辩论并根据业务环境的变化被恰当地调整。
HR人员通过带领业务Leader讨论细节问题，帮助拟定一个促使变革落地的行动计划：
——建立对多元化的共同需求
我们该如何为投资多元化找到业务依据？
我们应收集哪些信息以显示我们的多元化行动仍须改进？
我们应该拿哪些资料与关键员工沟通对变革的需求？
——塑造多元化的愿景
多元化行动的愿景或目的是什么？
如果我们实现了多元化目标，将会有什么不同？
什么时候才能说我们的多元化变革行动已经成功？
——动员多元化行动
谁应该参与到多元化变革行动中来？
我们该如何使关键人员为多元化行动做出承诺？
我们可以建立哪些支持网络以促进多元化行动？
——改变体系和结构以支持多元化
我们该如何把多元化纳入人员招聘、培训和考核流程中？
关于多元化行动的沟通方案是什么？
所以，政委在变革中的工作不是发动和控制变革，而是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
