这个能力的差距就是培训需求，这也许是最广为接受的培训需求公式。
任何时候，企业都不会接受平庸的经营目标，不断追求卓越既是创业者的志向，也是竞争格局下的宿命，因此，几乎任何时候，从员工现有能力到实现公司经营目标之间一定存在差距，这个差距可能有资源配给的不足、机制的障碍、制度的缺位、文化的软弱等，但背后一定有员工能力素质亟待提升的因素。毕竟，伟大的事业需要透过人来完成！蒋介石创办黄埔军校，毛泽东开办农民讲习所，无不因培养了人才而铸就时势。
将经营目标转化为培训目标，中间的载体有个关键词叫：“能力”，用好这个关键词，培训需求识别的过程就不那么晦涩了。比如我们问：要实现经营目标我们需具备什么能力？要胜任岗位要求我们需要什么能力？要改进绩效产生好的效益需要什么能力？能说清楚能力的要求与现实的差距，就可以配置课程、确立学习范围、选择学习途径、设计学习方式、进行学习成果的督促和跟踪、检验学习成果的转化等问题了。
大体上三个步骤完成培训的设计：
第一步：通过差距分析形成需求列表
第二步：知识构建设计能力提升路径
第三步：组织实施与成果转化
好，下面逐一展开阐述：
1.通过差距分析形成需求列表，培训需求分析动静结合。
首先要了解有两种能力的差距：静态差距和动态差距，它们分别表现为静态培训需求和动态培训需求。
静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它结合组织和岗位要求而生成，与岗位相关联，但与人无关。即主要分析到岗位。
动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。与员工表现相关联，同一岗位不同员工动态需求会不同。即重点分析到个人。
区分这两种需求的意义在于：理论上动态需求是最准确最及时的需求，但实际操作较困难，需要适时跟进，分析的成本大，且依赖其它管理措施的成熟度，例如绩效考核、人才测评等。
因此务实的操作办法是：以静态需求为主，结合关键岗位的动态需求，即遵循先组织后个人、先短期后长期的原则分阶段满足。
其次了解差距分析的三个层面：组织层面、岗位层面和个人层面。
组织层面的培训需求：指通过对公司经营策略的分析，划分业务的重点，推导出需要的能力，从组织的能力要求分解到岗位需要的能力要求，并从中区分出哪些是可以通过培训来完成的任务，然后从公司的整体培训重点到岗位的培训需求就显现了。例如应用BSC分解：
岗位层面的培训需求：指通过岗位任职要求推导出岗位任职资格或岗位胜任能力，从而得出岗位应知应会的能力素质要求。例如应用交付成果倒推法分解：
个人层面的培训需求：指通过对任职者的测评，确认绩效短板和提升改进的重点，推导出岗位应知应会的能力素质要求。如图：
这三个层面的需求分析可相互印证，互为补充，但仍遵循先组织后个人、先短期后长期的原则分阶段满足。
从实操角度看，组织层面的培训需求更易于分析，且分析的结论可靠性强，缺点是比较粗放，有的岗位覆盖不到；岗位层面的培训需求可分析得比较细致，但工作量大，如果岗位职责的主次关系不清，其分析的结论也不可靠。
如果有组织层面的分析在前，再做岗位层面的分析就有主次引导的作用了。这两个层面分析的结论当然属于静态的培训需求，仅与岗位有关，若辅以个人层面的需求分析，就可以比较出现实能力和要求能力之间的差异，做这样的动态需求分析当然最精准了。
但考虑到分析的成本很大（要做科学的量化处理），通常的建议是集中核心岗位去做测评，没有必要全面铺开，因为静态的培训需求己兼顾到了很大部份了。
2.知识构建设计能力提升路径
需求表现为能力的差距，如有了能力提升的路径，就可以避免盲修瞎炼。
在上一步通过差距分析形成需求列表后，接下来就需要确定知识框架，并以能力发展路径和职业规划为主轴而设计一系列学习活动。 程序如下：
1、确定知识框架。
企业培训实施最大的误区是把培训需求简化为一个培训的主题（课程的题目）。
殊不知同一主题下的内涵天差地别，特别是通用管理课程更是如此，就拿领导力这门课来说，各种流派、各类讲师，各有各的主旨，各从不同角度阐释，各成体系，难言谁之对错，毕竟学术之流，百花齐放嘛。
但企业培训关心的是培训的内容与培训的目标相一致！当简化为一个主题后，歧义随之而来。
我们在领导力课程学习了沟通的技巧，到了MTP课程还能听到沟通的内容，到项目管理也还是有，再到效能提升的课堂也还能听到，到底我们要听多少关于沟通的内容呢？应该重点掌握什么？解决什么问题？难道不应该事先有个界定和规划吗！
不然的话就是在浪费培训的资源，也在损耗学习者的兴趣。
有了以知识框架约定的学习目标，对选择、判断外部讲师也有很大的便利性。我们都清楚一堂既有深度又能生动表现的课程是经千锤百炼而来，让一个讲师在极短的时间内完全创新一门课程是很不靠谱的事情。聪明的做法应该是找到与你学习目标接近的讲师，他仅需要做局部的更新和创新即可。因此你有必要把通过需求分析得出的能力项，进行定义和知识技能要点分解。 例如：
这个“责任心”的理解当然是属于你企业的，当培训内容涉及责任心时，那么它讲授的主线必须依照上表中界定的方向来，在此基础上予以发挥。一是精准地满足了培训需求，二是在组织内形成了统一的语言系统----我们对责任心的内涵的理解是一致的。
2、设计能力提升路径图。
能力提升路径图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计一系列学习活动。下面用一个样本举例，以便应用：
有了这么一份针对岗位能力提升的路径图，培训工作开展的基础就比较牢固了。从实操角度讲，建议由粗至细、由核心岗到非核心岗渐次搭建，即开始时按岗位序列为分析单元，进行培训的设计和实施，成熟后，逐次细化到核心岗位，然后再延伸到所有岗位，最细的情况可以做到针对某个任职者。
3、课程包设计。
在能力提升的路径图中，有许多项目与课程有关，结合各能力项的知识构建，对这些课程的目标、分级、对象、方式和知识技能要点等进行确定与编制。有了这样的文本，无论是外聘讲师，还是内部开发，就有了成建构的指引。
以单独的一个课程举例：
3.组织实施与成果转化
组织实施的第一步是制订培训计划，如果前述的培训需求和学习路径分析已完成，这份计划除了考虑培训预算外，其它就是吹糠见米的事。但这是理想状态下，假如前述的分析不够完整，那么就建议以问卷调查的形式予以补充。
这里要重点说明的是：问卷调查始终仅是需求分析的补充形式。它的优点是参与度高，让大家关注公司的培训项目，但缺点太多，例如填写者对课程不了解，凭兴趣，个人需求不等于组织需求，填写结果可能用处不大；易走形式等。
这份计划应该包括：确立学习范围、设立对应的课程、选择学习途径、设计学习方式、进行学习成果的督促和跟踪、检验学习成果的转化等。
实现培训的成果转化当然是培训工作开展的目的，特别重要，也特别需要精心的设计，该内容在后期文章中阐释。
