春节过后，想必HRBP小伙伴们也已经纷纷返回工作岗位了，新的一年，从战略规划开始，向华为的HRBP学习，从战略规划开始，融入到业务中去！
以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是时刻是，在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划时，也就是说，HR来填个空就行了。
但是，现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。
2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
BLM模型引进的两个目的
华为引进BLM模型，有两个目的：
一、保证业务部门的战略从制定到落地。BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？
二、保证人力资源与业务紧密关联。如开头所说，以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
运用BLM模型之后，在战略规划和执行环节，HRBP是引导员，甚至是主力，比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮，HR不再是可有可无。
BLM模型的八个方面
HRBP们要根据BLM（BusinessLeadership Model业务领导力模型）来制定战略设计和战略执行工具。其中涉及到的八个环节BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力都需要HRBP来组织推动，经过一系列分析完毕后，在建立与战略执行相匹配的组织能力……
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
在BLM模型中，HRBP的职责与活动
1、参与GAP分析和市场洞察，给出HR视角的发现
这个阶段更加聚焦于业务问题的讨论，理解公司战略要求，洞察环境、竞争、客户等的组织和人才的变化，思考对业务的影响，思考业务差距在正式组织、人才、氛围方面可能的原因，在这些方面都要体现HRBP视角洞察到的外部组织人才变化对业务的影响。
在会前HRBP要理解业务，HRBP需要理解当前业务中主要面临的挑战和变化，同业务主管进行必要的沟通。
具体而言，主要是收集商业环境、竞争对手、客户等组织、人才信息来做人力资源竞争分析，从组织、人才、氛围分析影响业务目标达成的关键问题做组织诊断分析。
会议中，HRBP要和业务共同研讨当前的机会差距和业绩差距，思考机会差距及外部变化对组织、人才、氛围的关键挑战和需求。
会后输出机会差距和业绩差距，业绩差距在正式组织、人才、氛围方面可能的原因，以及业务差距和外部变化对组织、人才、氛围的关键挑战和需求。
2、参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和思考业务战略对组织、人才、氛围的要求
这一阶段主要聚焦理解业务的变化对组织人才氛围带来的诉求和影响，明确战略意图、创新焦点和业务设计，对不理解的部分进行澄清，在理解业务的基础上，思考业务战略对组织、人才和氛围的诉求和影响。
还要在会上分析整理战略意图、创新焦点、业务设计对组织(含组织规模、资源投入策略、组织绩效牵引策略和组织结构变化等)、人才和氛围上的需求。
3、在战略执行环节，HRBP是引导员，是主力，引导业务管理团队，研讨业务战略对核心能力的需求，以及组织、人才、氛围的执行举措
这个阶段把需求研讨作为一个单独的阶段，组织业务主管研讨战略意图、业务设计和关键任务对组织能力与活力的需求。
会议后，HRBP要有针对性地优化激励体系，以适应不同类及不同阶段业务的需求，优化高管人员的绩效管理及激励体系，建立有效的协作机制，以促进跨部门资源的协调，拉近客户的距离。
HRBP在组织能力讨论部分的活动与职责
HRBP在组织能力部分的讨论中主要做的有：
1、理解战略，把握对组织人才氛围的需求
围绕“战略意图→业务设计→关键任务→对组织能力(组织、人才、氛围)的需求→业界洞察 →差距分析→组织、人才、氛围执行举措”的主线，明确落实关键任务对组织、人才、文化和氛围以及领导力的要求 。
2、组织能力的需求研讨
回顾审视组织能力是否能支撑关键任务和战略达成，检查模型的一致性，并讨论建立这些新的组织能力可能会面临哪些障碍，并进行根因分析。
3、组织、人才、氛围举措研讨
回顾审视是否能支撑关键任务和战略达成，讨论能够解决问题根因或成功构建新的组织能力的关键举措，并确定责任人和衡量里程碑。
小编总结，在战略规划中，HRBP要参与GAP分析和市场洞察，给出HR视角的发现，全程参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考团队现状，理解和思考业务战略对组织、人才、氛围的要求，引导业务管理团队，研讨业务战略对核心能力的需求，引导讨论组织建设、人才发展、氛围建设的关键执行举措。
