企业无论大小，大抵都会认同这样一个观念：企业的发展，必定仰赖于人才，尤其是有能力的人才。企业间的竞争说到底是人与人之间的竞争，哪家企业拥有高素质的人才，哪家企业便有胜人一筹的基础。所以，企业的发展首先要确保人能行。
如何确保人能行，毫无疑问，对人进行培训！因而稍微有点规模的企业，通常都会设立人力资源部门，而人力资源部呢，遵循“选、育、用、留”的思维，一般也会设立培训岗位，专门对企业内的人，进行各种各样的培训。什么培训规划、培训预算、培训计划、培训实施、训后转换等，每年都是没完没了的操心，更不用说那些财大气粗的企业建立的各色高大上的企业大学，更是各种理念各种方法满天飞，令人眼花缭乱。
有一次我问一家大型企业的老总：“**总，您们一年投入多少费用在搞培训？”“1000多万呢！”“哇，那不少了，有效果吗？”这位老总沉吟半晌：“你说没有效果吧，那可能冤枉了培训；你说有效果吧，就好比说往池塘扔了一粒石子，当初有水花，但不久又恢复原样了。”
说实在，在当时我差点为这位老总形容培训是往池塘扔石子的精妙比喻要拍案叫绝了。事实上和这位老总一样，有多少企业在感慨：培训前和培训后其实并没有两样呢。
的确，至少到当前，培训自嗨的比较多，尽管出发点都是好的，几乎都是奔着为企业战略目标而去，为增强和提升组织能力而去，但是最后这些愿望大抵都是落空的。
培训为什么无效
培训失效的原因很多，比如说培训需求与规划的问题，培训实施、培训转换与应用的问题。林林总总，不胜枚举。
但我认为，导致培训失效最根本的一点在于：没有搞清楚，谁要为员工的成长负责任！
有一次我到一家企业去主讲《非人力资源经理的人力资源管理》课程，中途见一哥们心不在焉，人在位置心不在。课间与他闲聊：“**经理，没带心来呀。”“这您也懂？”“嘿嘿，瞧您那飘忽的小眼神就懂了。”“涂老师，不瞒您说，我真没有认真听。”“哎，终于承认了。这大热天的又是大周末，那您来干嘛？在家看电视，陪陪老婆小孩不是更舒服？”“您先别批评我，您不知道，这课我是非来听不可的。”“为何？”“不来，领导会扣我50元！”听完，我真是哭笑不得，敢情这些来课堂走神的，原来都是冲着不被领导扣50元而来的！
而事实呢，在课程前与该企业人力资源部的负责人和企业总经理等人进行训前摸底的过程中，企业表现出来的目的是非常明确的，提升管理者的职业化管理水平。因为企业很清楚，近几年来阻碍企业发展最根本的一个因素在于内部管理，而内部管理不善的根源又在于管理者大多是技术型的管理者，为何是技术型？根源又在于大部分管理者只懂业务，不懂人力资源管理。所以，凝聚团队、带领团队全凭经验，没有专业方法，导致团队问题多而影响了工作效率和执行！
这个现状当然得改，所以企业当机立断，必须立即提升管理者的人力资源管理理念和水平。
这种背景下，我便应邀走进该企业 ，进行相关主题的授课。整个逻辑看上去没毛病，但在培训实施当天呢？？
有三分之一的管理者借口有工作，请假了。要求高层全部出席的，结果七位高层只来了两位，其中一位还是总经理自己。人力资源经理很无奈：“涂老师，我们这里的培训，历来如此啦，我们也尽力了，但没办法。”
为何企业辛辛苦苦组织的一场很有必要的培训，但结果却是这么无奈？很简单：培训是企业安排的，是老板要我学的。既然是别人要求的，那当然就会选择躲避或者是应付了。
因为培训是企业安排的，即使培训现场不应付，该接受培训的人员清一色全到齐了。学员在上课时也非常认真学习，热情也无比高涨，听得也是无比投入。但上完课回到工作现场呢，该怎么干还是怎么干，丝毫没有将学到的理念和方法应用到实践工作中去的热情。结果时间一久，课堂上学到的理念和方法全部归还老师了，学了照样还是白学！
记不起是哪位著名人物讲过这么一句话：如果一个人不想上进，你拿枪指着他的太阳穴，逼着他要学习也是没有用的。
行文至此，我想跟大家交流一个观点：企业不应承担培训的责任，只有想方设法不断壮大，为员工创造机会和更大平台的责任。
企业存在的基本使命首先是能活下来，然后是能不断壮大与进展，并且在发展的过程中不断构建良好的雇主品牌，对企业的员工和外面的求职人员有吸引力，有凝聚力。在此前提下，企业只要设计好内部相关机制和职业晋升通道就好了。
比如说企业的工资制度，如果工资的发放要能做到赋能于人的话，工资结构的构成一定要有“能力工资”这一块。只有拥有的能力与岗位完全匹配时，才能享受到这块工资，否则就不能享受。
再者，设计职业晋升通道，比如说技术系列 ，设定为技术员、初级工程师、工程师、中级工程师、首席专家。每一个级别设定不同的工资待遇和工作职责，当然也包括对人的任职要求。只有达到上一层级的任职要求，员工才能晋级或获得晋级的机会。
说白了，无外就是设计好“利”与“名”的运作机制，以名利为抓手，驱动员工自我成长。员工要想获得更多的机会，享受更高的待遇，只能自己拼命去补强自己。如果做不到让自己与岗位的各类要求相匹配，那么，为何这个岗位一定是属于你的，又凭什么进行晋级呢？
或许有人还会问：如果这样的规则有了，员工就是安于现状，不求上进怎么办？如果对这类员工都没有办法去淘汰，那企业的发展只能寄托于上天保佑或有政策庇护了。
总而言之，企业要有这样的舆论和机制导向：成长的责任不在企业不在别人，归根结底在于自己。只有自己想改变，想上进，一个人才能脱胎换骨。也只有让人不断脱胎换骨，才有企业最后脱胎换骨的发展机会。
明智的企业务必要想尽一切办法扼杀类似这种的言论：人力资源部那帮人真无能，连个培训都组织不成功；企业从来都舍不得送我们出去培训，我们怎么知道该怎么干……等等。
由此出发，建议各企业取消培训管理部或者培训专员，而将这个部门或者岗位改为“员工发展部”或“员工发展专员”。将“培训规划、寻找师资、组织培训、进行考核，学以致用”等这些培训部门常要操心的事，聚焦在四个点上来：
1.建立人才标准
要从企业战略、组织定位、岗位职责等方面的源头出发，制定能真正驱动组织发展的各个岗位的任职标准。如果这点都不清晰，谈人的发展就是空话，因为没有参照，也失去指引，人就没有了成长的方向，即使有上进心，也囿于方向的茫然，而最终一无所获。
2.打通晋升通道
将岗位进行分类，比如管理类、服务类、技术类、生产类。同时将各类别进行分层，比如管理类分为主办、主管、副经理、经理、总监、副总，并明确晋级标准，晋级规则和待遇分配等。
3.进行人才测评
标准有了，通道也设计好了，如果不能清晰而准确的回答，这个人是否符合岗位任职要求？是否达到晋级标准？那么人才标准再清晰，岗位通道的设计再科学，是没有用的，因为落不了地。而要看一个人是否符合标准和达到了晋级条件，仅靠上级或相关联人员去考核，也是不够的，因为主观、不愿意考核等各种原因，会有失偏颇。所以引进专业而科学的测评工具，并能学会有效应用这些工具，是人员发展部门或岗位的员工要掌握的基本功。关于这一点，您可点击文末的二维码，体验“合不合云端人才评鉴AI专家系统”这类的优秀人才测评工具，累积在这个层面的直观而理性的经验。
4.监测人才发展
建立人才发展跟踪机制、评估报告和预警机制，规划学习路线与学习地图等。从组织发展的角度讲，能由此为企业建立人才供应链；从部门管理的角度讲，能为各级管理者提供识人、用人、留人的决策依据；从个人发展的角度讲，能进一步的通过外力鞭策并指导其不断成长。
最后，我想说的是：本文的观点是颠覆性的，因为和很多企业很多人对培训的理解完全不一样。所以看完本文后，有些人能理解有启发，进而走上改变之路；有些人不理解甚至也不懂，还是遵循老路而乐此不疲。
这些是可以预料的，就好比说我们能预料到的另外的一种结局：人的思维一定会决定行动，而如何行动将决定最后的成或败。
