美国零售界的传奇沃尔玛公司如今已经经历了50多年的时光。成为了世界范围内的巨无霸企业，,沃尔玛的成功离不开出色的绩效管理政策，始终如一的发展理念,以及精益求精的供应链管理模式。
在世界范围内沃尔玛的策略无疑是成功的，然而在中国沃尔玛的这些政策却受到了挑战。在中国的十多年时间里沃尔玛却一直处于亏损状态而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，各种问题也层出不穷。如2012年爆出的病害猪排问题以及2014年的洗发素事件，中国沃尔玛决定关闭部分店面，其影响因素肯定是方方面面的，在绩效方面必定有一定原因。
沃尔玛的绩效管理
绩效评估是促进企业发展的推动器，绩效评估的好坏直接影响着企业员工工作的积极性，影响企业员工对组织的归属感。
合理的绩效考核的内容在大的方面应该包含两个部分：贡献和能力。关于贡献的考评主要是指组织成员在一定时期担任某个职位对组织目标的贡献。而关于能力的考评则主要是看组织成员是否具有必须的专业素养。沃尔玛虽然设定了很多看似全面具体可行的绩效考核的标准，但是真正对结果起作用的标准只有极少的一部分。
虽然沃尔玛员工评估建立了六个关键维度，也有其他一些评估标准，但基本上一些指标难以量化，不能去客观的评价。如责任，客户服务等，这些指标，没有具体标准去衡量。在何种程度上算是有强烈的责任感，在什么样的标准上算是细致的客户服务。这些难以量化的指标起不到相应的引导激励作用。
在沃尔玛考核的主体一般只有两个即被考核者以及上级主管。这提供了一种组织成员不仅仅上下属与上级在考核的过程中包含了各个层面的组织成员相互沟通的机会。然而这也有着极大地弊端，例如晕轮效应。
晕轮效应主要是一种先入为主的观念，即通过主管人员几次观察员工某种行为的好恶来推断这名员工其他品质的一种现象。毫无疑问这是片面的，具体体现在绩效考核中，当主管发现某一个员工偶然的几次良好表现，而对大多数情况下员工的表现不知情的情况下，就会以这几次偶然的观察为结果来给这位员工定下表现良好的结论。
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S（Specific），业绩考核指标必须是具体和明确的，只有具体的指标在实际操作的过程中才更容易落实和把握。
M（Measurable），绩效考核的途径是将目标定量化。虽然在组织运行中绩效考核目标的定量化往往会损失组织运行的一些效率，影响组织成员积极性、主动性和创造力，但是对组织活动的控制，组织成员的激励会有诸多好处。
A（Attainable），业绩考核指标要想发挥作用必须是可以实现的，如果考核的指标远远高于被考核者的能力，被考核者将会感觉到力不从心，从而产生负激励的效果，相反如果绩效考核的指标远远低于被考核者的能力水平，怎会产生工作太过简单，甚至厌恶的感觉也会起到负激励的作用。
R（Realistic），指业绩考核指标必须和企业的战略目标相匹配，从而有利于绩效目标的实现，有利于企业长期发展战略的践行。
T（Time-based），指绩效考核指标的制定必须有时间限制，即告知被考核者组织期望的完成绩效目标所应花费的时间，从而使组织工作更加的有效率。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。
所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
年底了，企业都要将新一年的绩效考核指标确认完成，因为这也是企业新一年的战略目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。
在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360度全方位的沟通。
管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。企业80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，企业kpi评价体系的创建是一个企业一年指标的基本。
