联合利华是世界上最大的日用消费品公司之一，已经有八十多年的经营历史，组织庞大，在全球100个国家和地区拥有163,000多名雇员，是家用洗涤和个人护理用品市场的主导者。
今天我们来看看联合利华这么庞大的全球性组织是如何进行组织盘点和人才盘点的——
1. 组 织 结 构
以前，联合利华在世界各地设有营运公司，允许各国家和地区的管理人员按其特定的情况生产有针对性的产品，开展营销和销售活动。
在很长的一段时间内，这种战略和组织机构很适合联合利华，而且促使它成长为一家显赫的快消品企业。
但是随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经很难适应内部管理和外部管理的需要。
2005年2月，全球CEO帕特里克?科赛斯将三大主营业务整合，把全球运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。
这种组织结构的优点是灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点，但是也由于其组织结构非常规范化，导致企业内部协调管理的成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。
2. 组 织 盘 点
针对这些可能出现的经营和目标的问题，联合利华在进行组织盘点时，关键问题侧重于：
（1）全球盘点（长期规划评估）
√ 组织方面
组织设计是否支持战略和财务目标
你是否能实现你的组织目标
与其他业务单元的交接进行得如何
组织运转是否正常、健康
关键业务在战略上是否有足够的上级监督
√ 人才方面
人员和战略目标在多大程度上是一致的
流失关键人才的风险有多大
采取什么措施来增强你的领导力
人才库是否多样化
·对于关键人才，目前是否计划进行职位的变动
（2）地区会议（短期风险评估）
在地区会议中会对以下问题反复探讨：
人员和战略目标在多大程度上是一致的
流失关键人才的风险有多大
采取什么措施来增强你的领导力
人才库是否多样化
对于关键人才，目前是否计划进行职位的变动
另外，人力资源部门和主管还需要评估组织内部阻碍业务目标的“软性”和“硬性”的组织障碍，需要关注的问题主要包括组织结构的稳定性及其组织结构的变化。
在以组织为中心的评估中，涉及的问题一般有
组织流程：业务重点是否与战略高管密切相关
沟通界面评估：与其他业务单元的协调工作进行得如何
组织健康检查：
1.人员与战略和目标的一致性程度如何
2.GPS（全球员工调研）结果在提高参与度与领导有效性方面传达的信息是什么？
3. 你有关键业务或者部的运行结果如何？
4.组织目前面临的压力有哪些？
其中，组织流程、组织结构、组织人员总数、沟通界面评估等方面都是“硬性”的组织障碍，换言之就是：
缺乏战略监督：战略上重要的业务与上级领导间的联系不够紧密
资源不平行：资源分配与对预期成长和市场地位重要的领域不一致
工作涉及的复杂性：工作对在职者过于复杂或者定制化
组织健康检查则是出于“软性”的组织障碍考虑，主要着眼于组织内部的不健康的文化、协调的压力（即业务单元间阻碍绩效的信息不对称和矛盾）、业务流程（关键业务或部门的流程是无效或者落后的）
3. 沟 通 界 面 的 评 估
在一个国际化的组织中，单个业务单元或区域并不负责产品的整个生产周期，更多的是负责与其他业务单元之间进行协作。
沟通界面的压力来自于组织内不同部门的结合以及产品或流程在不同的业务单元间的交接，这可能会造成业务的失败，所以良好的沟通至关重要。
为确定阻碍产生的根本原因，需要对根本的沟通界面进行评估。
沟通界面评估可以帮助确认组织中不同业务单元间沟通和协作存在的问题，以确定潜在的风险，达成绩效目标。
沟通界面评估过程中需要反复讨论：
1.与其他部门的协作情况：与其他业务部门的界面衔接点在哪儿？怎么衔接的？
2.在这些协作中，沟通有障碍吗？你在哪里取得成功？在哪里经历失败？沟通过程的长度和复杂度是否导致沟通成本过大？ 与其他业务单元伙伴对重点的一致性
3.以具体的事件或迹象阐述（比如失败产品的投诉、失败的销售定位、员工的士气和满意度）
4.在改善沟通界面方面，需要做出什么改变？
4. 人 才 盘 点
1、用绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价当前绩效
在每年的人才盘点中，业务领导通过员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。
在识别关键人才之后，业务领导会明确关键人才发展需求和可能的职位发展机会以保持关键岗位与业务重点的一致。
2.强制排序
大多数的人才盘点和继任管道都依赖于强制排序的实施。强制排序的作用和影响是深远的，与GE根据员工的绩效和潜力划分的九宫格图类似，联合利华也有一个评价员工的九宫格图，横轴表示员工的绩效，纵轴表示员工的潜力，以高中低来表示。
员工的上级和相关部门的主管根据他的绩效发展报告（PDP）对员工的绩效和潜力进行评估，是在部门内部完成的，高层管理团队则是在公司水平完成的。
高潜力人才的候选人是否达到岗位层级3水平需要高层管理团队的一直认同，是否能达到层级3以下水平则由主管和HR共同决定。
矩阵的结果是形成高潜人员和持久的高绩效人员的名单的基础，内部职位空缺或升迁会优先考虑高潜力的人员。
3.高层继任问题
联合利华高层继任准备工作是一个严密的由高层管理团队积极参与和决策的过程。高管团队的亲自参与是不可推卸的和必需的，同时也是保证这一项目成功的重要因素。
讨论谁需要为成为高管团队或更高层级做好准备，是每年人才盘点会议的惯例。人力资源部门并不是这一过程的唯一参与者，事实上，高层继任是整个高管团队的责任。
如果只是员工自荐，但是高管团队没有支持者的话，那么这个候选人从长远来看是不合格的。这一规定是严格的，且除员工的推荐人之外至少有三位高管团队成员表示赞同，候选人才有可能接任这一关键职位。
一旦决定谁是高管团队的候选人，那么接下来的问题是他适合什么职位。需要注意的是，当确认某人成为高管团队的一员时，对他的下一步规划并非必须是纵向的。
需要考虑的因素并不仅仅是什么职位能最大化地实现他的潜力，而是如何让他更全面地发展并扩大他的影响力。一旦这些问题得到解答，组织会通过一段规划好的移交期使在职者为接受新职位做好准备。
联合利华通过以下两种方式来确保高层继任的有效性。
（1）个人绩效评估：
通过评估新员工当前的绩效，发现其与未来岗位的差距，为新员工的工作提前做好准备，且在接下来最关键的100天内接受辅导。
（2）组织水平：
工作的性质和内容在必要的时候可以依据员工的优势和匹配做出调整，而不是把员工放在固定的位置和空间。另外，如果部分工作不适合员工，组织会把这部分工作安排给其他更合适的员工。
大部分企业在继任计划体系中常犯的错误是把它当作一个填空练习。而在联合利华，为了确保个体在工作和组织上的成功，会经常修正、重组高层的工作内容。
联合利华的企业宣言是：“人才是我们业务的核心。合理使用、发展和激励人才，如何让人才充满激情、高度投入是我们优先考虑的事情”，而联合利华，通过组织盘点和人才盘点，有效地确定人才库和实现资源高效配置。
