从事人力资源高管24年，做了超过20年的绩效考核，我为什么反对绩效考核？
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
第二、我反对只为了给员工压力而考核。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
第三、我更反对为了扣员工工资的考核。
有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。
企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
前不久我去保养车，发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴，不再只顾着推销；修车师傅都非常礼貌周到了；交车的小伙子关心问候，送到门口，最后嘱咐“明天的电话回访，希望您能说非常满意，如有建议或意见请现在向我们提，否则我们每项要扣20元”（其实他没有说，如果都是非常满意，公司也有奖励标准）。第二天，4S的客服致电给我，我第一句就是“非常满意”，客户人员听到我的回复，连后面的问题也不需要再说了，赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果，也是消费者的一份责任呵。
可以推断一下，如果这家4S店现在没有做考核，他们的服务还是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多，但客户的满意度大幅提度，相信回头率、转介绍率也必然会好转。
目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元，肯定是为了绩效而存在，如果绩效不理想，就不可能给员工加更多的工资，甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以，好的绩效实际是公司和员工都需要的。
不过，好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。
优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：1、高绩效，这是优秀的基础；2、高激励，这是高绩效的基础；3、高素质，这是前二高的基础。没有好的业绩，企业谈不上优秀；没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。
员工不满传统绩效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。
老板不满传统绩效考核的主要原因：1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。同时做到：激励第一、考核第二。
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
总结：有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的！天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做待人处事。
