无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”“以岗择人”已成为设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的主线。
“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往与“机构庞杂”“人员冗余”“人浮于事”“效率低下”等现象联系在一起。因此，在越来越倡导“精简机构”“减员增效”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌。
由于多数情况下的组织设计是企业发展过程中采取的变革行动，因此它的人力资源是既定的，为了吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性主动性和创造性，在坚持因事设岗、因岗择人的同时，也要采用因人设事的办法。
如果组织变革是企业在兼并、收购、整合的情况下发生的，“因人设岗”就不仅是一种过渡办法，也不单纯是为了挽留核心人才的措施，而且是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。在“人岗相适”的过程中，人对组织有反作用，否则，组织的僵化和内耗是不可避免的。因此，应给“能者”设计“多劳”的岗位。
其实组织机构臃肿、人员冗余，大多数情况下并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。
在组织设计中应借鉴“工作丰富化”双因素激励理论和“工作扩大化”的相关理论和策略，进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。
对于高层岗位要采用因人设岗原则，为了留住核心竞争力人才可以采用因人设岗原则。为了及时培养接班人也可以采用因人设岗原则。对于普通岗位来说，则主要采用以岗择人的方法。
但在一个部门内部，员工的职责可以有相对弹性，部门负责人有根据每个人的特长，对岗位职责进行微调的权力，以使部门内在既定的人力资源状况下，其每项工作都是本部门的最高水平。这种微调甚至可以每年进行一次，其变化了的岗位职责也体现在年度的绩效考评书中。
