案例背景：A公司是一家特殊钢材贩卖公司。由日本直接投资，从日本母公司进口特殊钢材进行贩卖。公司的销售额一直不是很稳定，经常达不到销售目。，公司高层（包括其他部门大部分人）把问题的一部分归结为销售员的能力问题，于是一个培训计划：销售员的能力提升培训。
在和销售员的沟通过程中，销售员也承认自己能力的不足。但把更多的原因指向外部和公司内，如经济环境的不景气而导致的市场萎缩，两个强大的竞争对手的侵略市场（这里说明下，竞争对手B和C也贩卖同样的钢材，销售的额度分别是A的20倍和5倍），还有内部的设备加工能力问题等等。他们认为他们是需要培训，但是参加培训的愿力不是很强。
在这个情况下，应如何做呢？
第一方案：按照计划提供销售技能类的培训，结果大家都会预测到。
第二方案：提供销售员胜任力的培训。销售员的能力有所增长，但是面对市场，有点突破，但是未必能达到想要的效果。
第三方案：先找出问题的根源，针对问题探寻解决方案。如果真是销售员的能力问题，提供技能或胜任力的培训。此方案应该会取得很好的效果。或许销售额的问题在第三方案的促进下，已经完美的解决了。作为培训负责人，你做出了什么贡献？分析问题的根源？提供了培训？还是继续留了一个大难题？
既然前三方案都会有些问题点，我们探寻一下是否有新的方案产生。
第四方案：培训按照计划进行，用“问题导向式的培训”。为了让销售员重视和参与培训，邀请公司的高层一起来参加培训。
第一阶段：问题聚焦。
公司开展这次培训的直接目的是提高销售员的销售能力，但是最终目的是提高销售额。所以我们把问题聚焦在提高销售额上。
第二阶段：制约因素清单。
利用脑力激荡的方法，让大家提出制约销售额的因素，包括前面提到的：销售员能力不足、市场萎缩、竞争对手太强、加工能力问题。除了这几个因素，还会提出以下制约因素：缺货问题、交期长、服务问题、配送的问题，送错材质等等。没有提到价格和质量，因为价格相对固定，大家都不想打价格战。而质量上，A公司贩卖的钢材质量比较高，产品的信誉度还是不错的。
第三阶段：找出瓶颈问题
根据列出的制约因素清单，鼓励在培训的各位，用逻辑的方法，通过分析制约因素之间的因果联系，找出制约的瓶颈因素（瓶颈是指最重要的制约因素）。通常我们做了这步分析后，发现制约因素并不是销售员的能力。这次的分析，我们把问题聚焦在缺货问题。客户经常向我们下单或者询料，我们却告知了对方，我们暂时没这个材料，需要去调货，影响了交期。
第四阶段：松绑瓶颈。
缺货的问题，是由于库存不足产生。公司有相当多的库存，但仍然有不少规格的钢材缺货。从日本订货，至少需要两个月的时间，如果想拿到价格比较划算的钢材，需要提前四个月;从同行调货，价格高，而且会把我们的客户送给竞争对手。所以瓶颈松绑的方法，要更加准确地预测销售。可以实施的方法有两个：一个是利用信息系统，第二个，增强销售员销售预测的能力（又提出一个培训的需求）。
第五阶段：制定行动方案。
在高层的带领下（前期要求公司高层参加也有这个作用），制定行动的方案，各自负责职责下的工作。培训负责人要担负增强销售员预测能力培训的重任。
第六阶段：方案修正。
在方案实施一段时间后，监测方案是否运作正常，是否产生了新的制约瓶颈。
培训在第五个阶段已经完成了，第六个阶段是培训效果的转化问题。作为培训负责人来讲，这个阶段也尤为重要，培训的效果就在这个阶段突显了。
四个方案，各有优劣，就要看实际的状况如何，根据实际去制定具体的培训方案。
