导语：组织中大多数的个人表现符合幂律分布，即大部分的贡献由最优秀的少数员工，而非大批平均水平的员工做出。而多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励也有所不足，甚至还不自知。
1 为什么优秀的员工最终要辞职？
多数公司都在误导之下探索“公平”，建立起的薪酬体系迫使表现最优和潜力最大的员工辞职。
通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水。平均水平的员工或许每年能加薪2%~3%，特别优秀的员工能够加5%~10%，具体幅度根据公司的不同有所差异。
这样做带来了不良的后果，假如你是非常优秀的员工，将会得到几次大幅加薪，之后加薪的速度会越来越慢，直到最后你接近容许的薪酬范围上限，加薪也会随之停止。在大多数地方，类似的限制在奖金和股权奖励分配中也存在。适时的升职可以为你争取到一点儿时间，但是很快你又会达到下一个工作级别的薪酬界限。
问题在于一个人的贡献很有可能比他所得的薪酬提升更快。
比如，一家顶尖的咨询公司或许每年能支付一位刚毕业的MBA员工10万美元，这名MBA员工对客户的收费为每天2 000美元（每年50万美元），大约是他薪水的5倍。第二年，这位MBA员工或许能赚到12万~15万美元，每天收费4 000美元（每年100万美元），大约是他薪水的8倍。
且不论这位咨询师能否为雇主或客户创造100万美元的价值，他从自己创造的价值中获得的收益比例每年都在下降。
这是一个极端的例子，但是这种形态在大多数专业服务公司中都存在。事实上，斯坦福大学的经济学家爱德华·拉齐尔曾辩称，员工在职业生涯初期的平均薪酬收入相比其贡献较低，在职业生涯后期则拿到太多。内部薪酬体系没有做出足够迅速的调整，也没有足够的灵活性，为最优秀的员工安排与其价值相当的薪酬。
作为一名优秀的员工，理智的做法是辞职。
为什么公司不设计一种体系，避免最优秀和潜力最大的员工辞职呢？因为他们对公平有一种错误认识，没有勇气坦诚面对自己的员工。薪酬的公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水或是上下差不到20%。
薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人的薪酬应该有巨大的差异。
大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的。你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。因此，最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高50%，或许高50倍，但是不管高多少肯定值得你为他们付出更多。一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水，但是更高一些的薪水也算一种心意表达。
在谷歌，确实有两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励却有百倍之差的情况。比如，公司里有过这样的情形：某名员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了1 00万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%~500%，甚至还为异乎寻常的员工预留了足够的薪资空间。
事实上，我们有很多情形是“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入高很多。个人工作能够带来巨大影响，自然就会有这样的结果，而谷歌采用的薪酬体系能够充分认可员工工作的影响力。
3 如何实施不公平薪酬制？
要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力。
第一是非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的。这需要有互补意识，了解哪些变化是由于环境因素造成的：是市场环境有幸变好？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。
如果最优秀员工创造的影响力是平均水平员工的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但是我向你保证最少也应该给他们5倍的报酬。如果你们采用了这样一种体系，唯一保证不超预算的办法就是给表现糟糕，甚至平均水平的员工更少的报酬。最初这样做的感觉肯定不会很好，但是了解到最优秀的员工有了留下来的理由，所有员工也都有了动力追求更远大的目标，你也能得到些许的宽慰。
另外一种能力是公司中有能够充分理解奖励体系的经理，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来问询的人解释，为什么奖励可以如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励。
换言之，极端奖励的分配必须公正。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。
