前言：从人资总监到人资主管，是从非公企业再次踏足国企过程中几年来的心路历程中的一朵朵开了谢，谢了开的小花，点缀着我的又一个春去秋来。每一朵小花的凋谢过程短暂却又是一场挣扎的枯萎，为的是孕育新希望的种子。
本阶段连载，先从我的第二次HRBP失败经过谈起。
一、HRBP初体验
之所以说是第二次，是因为在离开DF（前供职单位代号）前的半年时间都在为DF推行HRBP做着准备。5年前，我只身一人以全资子公司的总经理助理兼集团公司人资副总监的身份到子公司推行HRBP。
在开展工作的初期，总经理把当时子公司所有琐碎复杂甚至棘手的工作一股脑的推给你，目的很明确，让你知难而退，根本不给你机会来实施集团委任的使命。这场博弈战在分寸上稍有偏差，便会被挖坑埋掉。因此在正式任命之前，我首先申请与老板面谈，把我的思路和执行计划及实施节奏与老板做了简短的汇报后，明确要求老板要给尚方宝剑。虽说艺高人大胆，但关键还是看靠山硬不硬，手段狠不狠，有了尚方宝剑就有了退路和余地，当然更有了开展工作的动力和魄力，这尚方宝剑就是一种默契。
那几周，我盘算着第一，对于这次子公司“卧底行动”，蹚浑水要是不来真格的，以我的性格，肯定是要搞“一团和气”，最终的结果必然是，问题发现的很透彻，但拿不出切实可行的解决方案和有针对性的措施。或者即使拿出来，因为没有在摸底过程中过招，也无法更进一步的了解对方的情况，因此将来采取措施的胜算不高。
第二，一个人的力量去撼动一个组织的力量不现实，或者说个人以一己之力维护企业的利益的代价太大了，这是拿职业操守和工作能力博不出来的，一把尚方宝剑，至少能让我全身而退。
第三，第一个回合就必须彰显出工作力度，这样在今后做起事来自己才能更好的把握节奏，至少对于有些不合理的安排或者与我的工作目标相悖的安排，我可以委婉的说“不”。
第四，当然也是最重要的，通过与老板沟通已经基本摸清了老板目前的意思，通过与分管副总的沟通基本揣测到了老板的真实目标是什么。虽然说老板都是善变的，但至少在每个阶段能较为清晰的了解他的想法，这样工作起来才有章法。
虽然这算不上真正意义上的推行HRBP，但确实完成了目标，解决了当时的一部分问题，为子公司部分业务单元提出了有针对性的解决方案，并得以实施，为子公司下一步改革奠定了基础。（因涉保密义务，在此不展开叙述。）
二、第二次HRBP经过失败感悟
有了第一次的经过，并没有让我觉得轻松。相反，我感觉到更加困惑，甚至有些畏惧。因为面对全新的行业、新成立的企业，来自所谓系统内不同企业的员工临时组建的团队（各怀动意，又缺乏合作经历），困难可想而知。如果乐观的分析，虽然企业新成立的，但其从事的行业却是传统行业，技术成熟度高，业务创新空间相对较小，管理模式受其管理团队人员来源的影响，基本会延续原有的习惯性的管理模式，甚至可能不会有任何改变的照搬。（实践证明也是没有变化，而且是严格严肃严谨的传承。这一点也成为了阻碍推行HRBP的关键因素之一。）从人力资源实施环境讲，对于新成立企业，人力资源管理体系和人力资源管理执行环境还未建立，直接实施HRBP一方面减少因固有人资管理执行环境的阻力，一方面能够较好的帮助新组建的各业务团队，尤其是各技术团队建立较为科学规范的管理环境。因此抓住这一时机实施HRBP也许能事半功倍。
做出这一决定，我用了两个月的时间，最终还是下决心要“赌”一把，毕竟当时我选择来公司的主要动力来自于参与新公司组建和亲手为新公司搭建人力资源管理体系的工作机会。当然也基于如下原因：
（一）来一次大胆的尝试
作为新组建企业，而且在成立之初就有别于行业内其他公司组建形式的试点型企业。这种工作机会对于从事人资工作的人来说是较为难得的。一切都是新的，一旦个人的思路在与公司实际的碰撞中产生积极的火花，取得的成果、历练的经过，甚至是血淋淋的失败对于我个人来说是一笔不小的财富。面对这一极富挑战性的工作，我笃信“士为知己者死”，总要做出点牺牲，让“知己”者面上有光吧。所以我下决心再挥霍一次我仅有的资本：年轻，努力地去犯一次错误。
（二）完善知识积累，提升经营管理能力
从EP行业到DP行业，再到RW行业，从履历上看，似乎还不错。但十年三个行业，且行业间跨度较大，的确是会影响对行业的熟识程度和人脉关系的积累。而要想做好人资工作，不了解业务，不明晰流程，不懂基础的行业专业知识是很难的。推行HRBP对于尽快完善我在RW行业的知识积累，提高经营管理能力，提升解决实际问题的能力以及磨练工作性格（or风格）等方面都会取得积极的结果。
（三）为晋升铺路
在传统行业，晋升的便捷通道之一就是要有所谓的“基层工作经验”， 而且约定俗成的就是不低于两年，这样似乎以后的一切种种都顺理成章，否则你永远都会背上“名不正言不顺”的帽子。因为在这类企业的员工和领导内心一致认为这是国企职工晋升的套路，如果没有经历基层锻炼将被界定为在晋升上有硬伤，而且在日常工作中，经常会以“没有在RW行业做过，缺乏经验”为由对你所主持或负责的业务持无端怀疑，甚至是直接的排斥。这是一种惯例，也算是一种潜规则。
两年，从一个寒冬，到另一个寒冬。两年的实践证明，在新组建企业采取“自下而上”人力资源建设思路和推行HRBP工作模式是切实可行，尤其是在分公司组建过程中，对于迅速的建立规范分公司的管理制度和业务流程，为调整优化分公司组织机构和部门设置方案，为岗位分析和岗位配置等提供了较为科学合理的意见，对进一步理清总公司与分公司的授权管理体系，对管理界面的细节的完善，辅助提升分公司各业务单元负责人的经营管理水平等诸多方面都发挥了重要的作用。
然而，在两年的时间并没有取得预期的效果。综合分析失败的原因应该包括以下几个方面：
（一）缺乏“专业人”和“崇尚经营”的工作环境
国企对于人才的选拔任用上自成一派，“非专业的人做专业的事”“纯技术人才的管经营”“非技术人员管技术”，对于岗位匹配的考量上主观因素起决定性作用，（在《从人力资源总监到人资主管（六）——人才“复制”》一文有相关阐述）“只要态度好”成为最核心的考量因素。有句话叫“国企学做人，私企学做事”，这句话虽然并不准确，也不具有普遍性，但其的确也反映了职场中存在的一种现象。
在这种环境下，一方面专业（技术、经营）人员越来越匮乏，另一方面专业人员也无心在专业上下功夫，都一门心思的“走大道”。在企业里往往越是专业、系统、规范的制度、流程越缺乏执行环境，且推行者会被冠以“学院派”，“不懂业务”，“不识时务”等名头，甚至会遭到“迫害”。 这样一来，公司的指挥系统和监督系统遭受到严重破坏。
2015年底，朋友的企业到公司推介BIM。在一次私人聚会中得知此事后，与其谈及推介进展情况，他表示暂时搁置此事，我问为何？他的理由着实让我惊讶。“公司目前的经营管理水平要落后行业内其他企业10年。”“公司的集体决策机制从某种意义上是民主，实际上是谁也不负责任，企业从上到下都缺乏责任和担当意识和能力。”“企业卧虎藏龙生机盎然，然虎卧龙藏就是一种悲哀”。
（二）公司治理因素
关于这一点，建议读张维迎所著《理解公司——产权、激励与治理》去体会。本文不便陈述。以下为我的读书感悟，在此分享，各位自作体会即可。
公司治理方面的“道德风险”。
首先拿固定工资，积极性肯定下降，如果所处行业受到上级行政管理的机制限制，工资额受限，那更会干好干坏一样。
其次，经营层的来源和选派机制可能会导致经营层不作为（或无法作为），对于他们的外部激励可能更多来自个人对自身名誉的保护。
1.如股东分散，且股比相同（或差别不大），经营层的行动就难以观察，“搭便车”的现象较为严重，尤其是当股东的企业性质相近的情况下，这一现象更为严重。
2.经营层的偏好和目标与股东是否一致？如经营层的结构决定了其工作目标是“不求有功但求无过”，以博得自己的政治（或仕途）利益，那他们所有的决策和行为将更关注于个人利益和为自身发展，很难讲精力全身心的投入到企业经营发展、股东利益上，其所有行为的目标可能只是一份漂亮的工作报告。
3.由“出身”决定了经营层都是害怕风险的。主观上，他们不想因为个人价值的自我实现和公司（股东）的利益去冒险。客观上，由于制度安排上缺乏让他们承担风险责任的风险补偿制度安排，甚至可能在各方利益的博弈下上级主管单位的一张任免，断送了其几十年的苦心经营。明哲保身，“一团和气”方能在为想获得个人利益的合作伙伴或下属赚的盆满钵满的时候，个人的前途和腰包不会受到损失。
也正是基于上述原因，经营层一般不会选择太过冒险的行为（不含因为贪污受贿等利益驱使下的冒险行为），经营层和股东委托代理双方承担的责任能力有差异。
（三）传统的力量
不要低估了一家新组建企业的复杂程度，员工来源渠道的复杂性对企业的破坏性是无法估量的，尤其是“体制内循环”渠道的破坏性和延续性会直接导致新企业一切所谓的“转观念”的说教式培训都是徒劳的，甚至会反向强化他们固有的观念。如果我能更早的深刻认识这一点，当时在做决定的时候就应该保守一些，在去分公司任职还是以总公司名义派驻形式上，我应选择派驻形式，而不是直接到分公司任职，虽然从组织形式上看，到分公司任职后工作开展起来可以更直接，阻力会相对较小。
对于以上现象或者说问题的解决途径，说小了，是企业自身个性问题；说大了，也许能说到国企改革的方向和措施。不过解决这一问题，有可能比较简单，而且我也深有体会，一位有魄力的Leader，能改变一个国企，甚至一个行业。这也算是国企的中国特色吧。
