有太多的民企想要招聘一位“好的”HRD，并且一直在多方努力，不仅自己的工作人员在努力招聘，而且还委托了猎头公司，甚至还在动用私人关系。仅仅是今年以来，我就先后帮我们的三家客户面试过12位HRD候选人，面试的结果则是，11人达不到要求，1人勉强过关（但不到三个月又离职了）。
为此，我经常会思考这样两个问题：1）为什么有那么多的民企想要找到一位“好的”HRD？2）如果民企找不到“好的”HRD，又该如何解决自身面临的人力资源管理问题呢？本文就此展开议论——
为什么有那么多的民企想要找到一位“好的”HRD？
我反复思考过，也与众多客户企业的老总们反复讨论过。针对这一问题，我有以下两个答案。
答案一：企业面临的人力资源管理问题越来越多、越来越复杂，故而需要有一位懂专业的能人来主导或帮助解决问题
这是大白话，也是大实话。民企面临的人力资源管理问题，往浅处说，无外乎是如何招到人才、用好人才、培育人才和留住人才。这四个方向的问题往往是“一团乱麻”地搅合在一起，不知解决问题的那个“头”在哪里：招聘不到有效的人才，用人、育人、留人都成问题；用不好人才，也就招不到人、育不好人和留不住人；不善于育人，招人、用人、留人问题也就层出不穷；留不住人，招人、用人、育人不过是“竹篮打水一场空”。
往深入看，民企面临的人力资源管理问题，其实是一个代时性的难题：相对于企业界对人才数量的需求，有效的人才供应量日益吃紧；相对于企业界不断提升的对人才能力的要求，人才的能力成长速度远远滞后；相对于企业对人才忠诚度的要求，人才们的忠诚度却正在江河日下。
再进一步分析，民企面临的人力资源管理问题，极有可能是企业的用人理念和基本制度需要与时共进的大问题：一个不争的事实是，当下和未来，真正“好的”人才，尤其是顶尖级人才，甚至包括那些“不一般”的人才，想要通过雇用的方式来获得、来使用、来培养、来保留将会越来越艰难，因而需要企业采取全新的管理理念和制度设计才可能有效。
由此可见，民企的良好愿望是可以理解的：希望有“专业高人”横空出世、从天而降，来做自己的HRD，来一揽子地解决企业面临的人才问题。
答案二：市场上缺少“好的”HRD，所以才有那么多的企业一直在梦想着获得“好的”HRD，但往往希望落空
这同样是大白话、大实话。不能说这个世界上没有真正“好的”HRD，尤其是在公开场合不便这么说。这是因为：真正有能力并有意愿帮助民企解决上述人力资源管理问题的“好的”HRD或许大量存在，但他们往往名花有主；偶尔有一些“好的”HRD人选在找工作，但他们却未必愿意跟你走；有人愿意跟你走，则未必能够真正地帮你解决问题。 有许多民企老板相信，世界上有那么多的优秀企业，优秀企业中有那么多从事人力资源管理的资深人才，一定有“好的”HRD人选在等待着伯乐的出现。但是，正如这些老板们已经反复体验过的那样，真正来到自己面前的、有意愿并有能力解决本企业所面临的人力资源管理问题的HRD始终“无缘碰到”。
如果民企找不到“好的”HRD，又该如何解决自身面临的人力资源管理问题呢？
每当有客户、学员和其他咨询者向我提出相关问题时，我通常会依次提出三条建议——
建议一：继续多渠道努力寻找
坦白地讲，我提出这条建议是有些违心的。因为，我从内心里认为，对于绝大多数民企来说，恐怕永远也不可能找到真正满意的“好的”HRD。我的理由除了上面已经表述过的之外，还有：企业老板自身都无法解决的错综复杂的、十分棘手的时代性难题，怎么能指望一位雇员来帮助你一夜之间解决呢？这无异于天方夜谭……
不得不承认，我之所以又要这么建议，是因为：1、运气如果不错的话，或许还真能碰到一位“好的”HRD；2、即便我不这么建议，部分老板也是不会死心的，他们不会轻易地否定掉自己的梦想，毕竟，没有了梦想多没意思啊！毕竟，神话人物马云先生说过：梦想总是要有的，万一实现了呢！
建议二：努力用现有的人才解决问题
我一直坚定地认为，大多数民企应该在解决人力资源管理问题方面丢掉幻想，应该“立足于现实”来寻求解决问题的策略与方法。
我进一步认为，只要企业善于利用现有的人才，并有足够耐心，通过“群策群力”的方式，有方向、有原则地逐步地改善人才招、用、育、留管理方式，其所面临的问题是有望得到大幅度缓解的。
不过，我想强调一点：最好用那些懂业务的精英来做人力资源管理。理由是：现实中，有相当数量的民企HR只是任正非先生所说的“普通劳动者”，他们胸无大志，缺少担当，仅仅希望满足企业的一般要求，保住一份赚钱养家的工作而己，他们会本能地拒绝那些挑战性工作、可能吃力不讨好的工作以及给自己增加负担的工作。
还有一部分民企HR，虽然属于任正非先生所说的“一般奋斗者”类型的人才，但他们的思维和能力已经深深地为传统的人力资源管理教科书所桎梏，而且不懂业务，他们做一般事务性工作尚可，其中一部分人也有可能有意愿做一些挑战性工作，但他们不可能承担起企业人力资源管理变革的使命。所以我认为，让那些“半路出家”的业务部门的精英来做人力资源管理工作，才有可能使民企的人力资源管理工作得以耳目一新地改变。
不过，虽然许多民企老板高度认可我的这一观点，但他们中的大多数人却并没有按照我的建议去做，因为他们认为，公司里的业务精英本身就不多，把他们中的某位抽出来去做人力资源管理，实在是太奢侈了。这便涉及到许多民企人力资源管理中一个极为矛盾的心理：一方面认为人力资源管理工作实在是太重要了，另一方面却又不愿意把精兵强将放在人力资源管理工作岗位上。
建议三：从根本上变革管理理念与制度
上一条建议某种程度上带有应急性质，属于“不得不积极地面对现实”之举。老实讲，即便让民企中现有的最精干的业务人才出任人力资源管理部门的主管，即便同时调动直线主管们一同努力改善人力资源管理工作，但如果民企不从根本上来革新人力资源管理理念和基本制度，最多只能取得浅显的管理效果，在人力竞争越来越激烈的时代大势面前，是很难建立起长效的竞争能力的。
为什么这样说呢？正如前文所言，这是一个时代性的难题；时代是新的，问题也是新的，新的时代、新的问题需要用新的理念、制度和方式才可能得到解决。
那么新的人力资源管理理念、制度和方式又是什么呢？这个问题说来话长，请容我在“民企管理大实话”系列文章的随后篇章中慢慢解析。
