到岗只是个起点，融入得好不好，才是关键。
加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同等等。但是在促进新员工顺利融入的方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。
所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下来。
华为的新员工融入管理计划——180天、8阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融入，他好，你也好。
华为180天培训计划
第一阶段
新人入职，让他知道来干什么的（3——7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1.安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2.开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3.公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4.岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工工作职责、给自身的发展空间及价值；
5.第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6.日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则），检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7.安排新老同事接触：让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第二阶段
新人过渡，让他知道如何能做好（8——30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1.熟悉公司各部分：带领新员工熟悉公司环境和各部门同事，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2.安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3.积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4.经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；
5.肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第三阶段
让新员工接受挑战性任务（31——60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2.开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；
3.给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4.多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段
表扬与鼓励，建立互信关系（61——90天）
管理者很容易吝啬自己赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2.鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3.分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第五阶段
让新员工融入团队主动完成工作（91——120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
2.团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3.鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4.处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段
赋予员工使命，适度授权（121——179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2.及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3.提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4.引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
5.适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段
总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.准备绩效面谈：每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2.明确绩效面谈内容：明确目的；员工自评（做了哪些事情、有哪些成果、为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3.先肯定，后说不足：领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4.协助下属制定目标和措施：让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5.为下属争取发展提升的机会： 多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6.给予下属参加培训的机会： 鼓励他平时多学习、多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；
第八阶段
全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活：当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2.庆祝生日：记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3.团队活动：每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
来源|带队伍
