很多初创公司是纯产品技术团队出身。类比夫妻，你是技术出身的单身狗，要寻找“门当户对”的另一半，如果恰好Ta也有“高尚的情操”，灵魂伴侣又是可遇而不可求的。然而，销售、市场人员与技术出身的人，本身是两种不同的基因，也可能是火星和金星的距离。今天先分享如何找到“火星人”（市场、销售人员）的10个方法。
需要专人辅助CEO招聘
首先要给大家敲个警钟，在公司创业的早期，你就要开始思考这个问题，找一个专门的人来负责招聘，越早越好，最好从现在开始。可以找一个专门来辅助CEO或核心创始团队做招聘的人，或在创始团队内部让一个招人经验丰富的核心创始人专注到招聘上。
那么，如果这个人到位了，CEO是不是就可以把所有招聘的事全交给Ta呢？不是的。对好公司的管理者来说，在各职能上都应该至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项就是零分。CEO要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。管理者在每一个方面最少要做到60分，并努力朝80分发展，不能有任何一项是零分。
打磨产品时请配置BD人员
市场销售的岗位，从何时开始看呢？有的公司可能没有那么着急，会说：“我还在很努力打磨产品，不需要销售与市场人员介入”。我们有一个经验性的总结，在做产品小版本时，就应该找一个人专注前期BD。现在产品没有出来，也许提销售还太早。但此时要有一个人专注在客户上，Ta可以是全职，也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做BD，确保小版本定期能和种子用户沟通，分析出真正的需求，确保产品迭代的方向是对的。
另外，技术团队基因的创始团队尤其要注意：不要过于陷在技术世界而忽视了商业端。建议大家可以和已发展到B轮和C轮的经纬系公司多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题。
启动招聘前先做好“自我营销”
如何启动市场和销售的招聘？
举个形象的例子。要像一个好销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时，需要讲好产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，来说服高端客户。那在招聘优秀人才时，也要准备一份公司的白皮书、创始人的白皮书、团队的白皮书。
具体如何操作？
首先要给公司或产品线起个让人印象深刻的名字。一旦走入市场，再想改变产品名称，对品牌是有影响的。要避免品牌和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展、人才招募都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，公司白皮书应包括公司发展的脉络、简单的组织结构、产品线的故事，也就是公司的卖点。要说服候选人加入早期的团队，最重要的是讲公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
“自我营销”的话术与技巧
在发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果公司发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等，都要分析得足够到位。
创始团队需要对所在行业有很深入的分析和理解。你们想要的目标候选人是对业务起到绝对关键作用的市场/销售人员，往往位高权重。Ta很在意你对市场的理解和对公司战略打法的思考。
你对市场和竞争对手的了解程度，Ta会在跟你沟通的过程中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息模糊或对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如实在地一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
要会讲技术的故事。比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景、易于传播、5分钟内能讲明白、让对方听上去很激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，想在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享创业经历，比如三、五个人的团队相爱相知、革命战斗友谊的故事。对方可能会被革命友谊、战斗情感所打动，这点很加分。
设置合理的招聘预期
要提前对所招聘的职位有深入思考，不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中Ta可能会面临的挑战、希望Ta解决的问题或困难。前提都是基于合理的预期和判断。
市场/销售团队对销售漏斗的概念很熟悉，其实做招聘管理和管理销售漏斗的原理很类似。
1人-15人-100人？请乘以2
有一个国外软件行业招聘的参考值。如果招聘一个人，至少要接触100个目标候选人，从这100人里筛选10-15个人来面试。而经纬帮助早期团队招聘的操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还大，至少应该都乘以2。因为初创公司所处的阶段更早期，市场上的人才也更稀缺，对人才追求的所有质变都是基于量的飞跃。
让公司每个人都参与招聘，尤其中高层
不仅仅是HR或CEO参与招聘，要全员皆“招”。并且“我招你”不是一个简单的动作，而是把“我要持续吸引最顶尖的人”变成公司基因的一部分。
我常会碰到创始人或CEO问：“最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”
首先，这个发问的方式是错的。想想间谍片里的FBI是怎么诱导性发问，在短时间内得到最关键的信息，可以参考他们的方法。不要用开放性的问题寻求帮助，要诱导性的发问，诚恳地寻求帮助，信息落实到人名、联系方式甚至多维评价，不放过任何一个关键人脉推荐的机会。
要让团队的每个人都为招牛人做出努力，把“招比自己还牛的人进来”作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
另外要关注内部推荐率，尤其是总监以上中高管的推荐率，这最能体现出个体对公司的认同感。
要充分利用内部人脉。比如，把人脉分为1度、2度、3度的人脉，创始团队和新团队要利用好1度人脉，把2度人脉迅速转化成1度人脉。同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是1度人脉。每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展人脉做贡献。
另外，除了1、2度人脉，市场和销售的岗位还有一定特殊性。销售是很客户导向的群体，客户在哪里，销售就在哪里。换位思考，能不能延展到我想要的销售对应的客户那里，请客户帮我拓展销售候选人。
持续地更新公司进展
为什么面试一定要“面对面”？现在都说互联网思维，要营造候选人的粉丝经济。让Ta来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让Ta对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对Ta做决定有帮助。
要让对方有更好的参与感。销售不是说辞职就能辞职，Ta可能来自世界500强的大公司或关键岗位，会有观望的心态。当你圈定目标人选，要定期主动联络Ta，定期发给Ta公司的融资消息、最近的新闻、PR稿件，把利好消息持续输给Ta。即使Ta一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达“我依然想让你来”的开放态度，这样才能加大招聘成功率。
打好做持久战的准备
越重要的岗位，可能越需要花6个月甚至更长的时间来去找到。
前段时间我跟一个团队交流，我说，如果要找销售合伙人，需要做好6个月的时间准备。他说，不可能，两个月就能搞定。我说，人才市场看人、面人就需要两个月，追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，Ta提离职，关键岗位的人提离职没那么快，又需要两个月，来你的公司适应的时间可能又要更长时间。
这样算下来，6个月都已经是很快的进展了。要提前抢人、招人，尤其牛人，时刻保持着招聘的狼性和韧性。
正确做招聘决策的三项考量指标
如何做正确的决策？
先举一些很小的技巧。有时候，候选人的的简历，包括口头描述，会把自己说的很虚或很大。其实可以把销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。可以有逻辑地问，Ta在组织里属于哪部分？才能判断Ta在业绩贡献里属于哪块。见招拆招很重要，还要继续拆解，Ta以前所在销售岗位的业绩核算方式、激励等问题上都要强势地问到。如果不问到，将来掉进坑里的就是我们。要用拆解的方式问Ta任务与达成，是团队的配额还是个人配额、破冰的潜力、对竞品的人和项目等细节信息的了解程度等信息来综合判断。
首先，要借鉴外脑的力量，尤其团队本身不具备这种能力，或团队只有技术、产品人员而需要引入销售或市场人员的时候。要请一个外部比Ta级别更高的人帮你做面试和评价，可以是Ta的前任领导或之前合作过级别较高的人。
其次，如果Ta的基因能带来新血液，建议把Ta直接汇报给CEO一段时间。Ta和CEO的沟通越紧密，对引入新的基因来加强团队力量就越有帮助。如果Ta总跟下一级沟通或跟Ta业务完全不相关人的汇报，那这种人招来也留不住。
最后，背景调查是要贯穿招聘流程的始终。这事可松可紧，对销售和市场人员比较重要的几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等，在前期了解细致一些对后期谈判和入职后降低管理成本更有优势。做好背调是规避用人大坑的重要的手段。【来源：北森】
