过分执着于三支柱，有害无益。
HR转型的根本目的，是让人力资源工作更有力地支撑业务。这其中的重要特征，就是人力资源的核心工作，紧密围绕业务目标展开。相对而言，将HR部门分为共享中心、专家中心和业务伙伴团队，这种表面上的调整，对于绝大部分企业来说都不是关键。
而且囿于种种限制，这个三支柱转型，容易变成新瓶装旧酒，换汤不换药。
在近期一次尤里奇中国读书会深的活动中，互动环节讨论的话题之一，是HR三支柱的转型和难点。我也曾将下属地产集团的人力资源组织按照三支柱的框架进行调整，有这样几点感受：
1、共享小组的建立是比较好的切入点。尽管无法一蹴而就，但由于大部分HR对基础人事工作非常熟悉，可以借助EHR平台等工具的支持，逐渐将这些基础工作收拢管理，提高人均效能。
2、专家小组的建设比较困难。这几年接触下来，一个基本的判断是，大部分HR的工作还处于事务性阶段，专业的HR比较少。由于专业能力有所欠缺，无法很好地扮演“专家”角色。
3、BP团队的建设最为困难。真正的HRBP业务伙伴，要求在HR（专业知识与技能）、B（业务熟悉度）和P（伙伴、咨询、影响能力）三个方面都比较强，但现实中这样的HR比专家更为稀缺。所以很多伙伴最终也只能扮演伙计的角色。
由于上述原因，原来理想的三角协作的初衷，将大打折扣，甚至根本无法实现。一旦不能“各司其职”，尽管表面上架构有了很大变动，甚至职位名称也完全改变，但结果只能是新瓶装旧酒。将HR转型理解为三支柱架构调整，是典型的伪转型症状之一。
如果按照三支柱调整不是应该做的，那么企业应该做些什么？
1、应该将BP理解为思维和能力，而非某个具体的职位。
恰好近期有篇文章，迈瑞的HR负责人指出，尤里奇认为提出HRBP这个职位是自己最大的错误。成为业务伙伴应该是对所有HR的要求，而不是仅仅对某一职位的要求。《高绩效的HR》的参译员中，有来自华为的朋友，昨晚也分享了一些实践经验：尽管已经是转型的标杆，华为的HR职能直到今天，三个支柱之间的职责边界依然是比较模糊的。这也是与尤里奇的观点相互印证，在扮演业务伙伴的角色当中，需要每一位HR的转变和参与。
2、应该将精力放在提高HR的专业能力和业务意识上，尤其是HR的负责人，需要扮演好业务伙伴的角色。
HR的专业能力提升空间巨大。成为业务伙伴，并不仅仅意味着要成天趴在业务上。HR有很多本职工作，比如推动各个层级的管理者胜任自己的职位要求。
腾讯学院马永武院长之前有个观点，学习发展人员未必需要天天谈业务伙伴、推动变革，扎扎实实把梯队建设做好，本身就是很大的贡献。非常赞同。
另外就是HR负责人要身先士卒。曾有一跨国咨询机构中国区负责HR转型的合伙人聊天时说，在她看来，公司的中国区HR总监，才勉强能算得上是BP。所言不虚。把责任压到BP身上之前，HR最高领导者先做好业务伙伴。
纵观国内，阿里、华为对HRBP的定位都非常高，基本上借鉴了军队的思想，定位为政委、指导员。HRBP尽管被赋予了很高的地位，但实际上这种做法很难模仿。以阿里为例，这种对HR的定位来源于最高领导者的组织管理理念，已经远远超出了一个职能的范畴。另外，能够做政委、指导员的HR人才，可遇不可求。BP团队的打造，需要一个长期的过程。对于企业而言，如果盲目模仿华为、阿里，将BP定位很高，往往结果是将HR架到火上烤，应当慎重。【来源：环球人力资源智库】
