在企业管理实践中，“企业治理”解决的是投资者之间的“利益管理”问题、起到整合投资者、整合社会资源（资金）的目的，而“薪酬体系”、“绩效管理”则解决的是员工的利益管理问题，起到整合员工的目的。
实际上，薪酬体系是绩效管理的基础，但是，因为薪酬少不了，因此，对企业运营而言，薪酬体系不会是空白，却可能是难点，尤其在行业“用工荒”之下，薪酬成为选、用、育、留的关键！
一、薪酬制度：无法逃避的难题
以下是许多企业常常出现的薪酬困惑：
一是，某员工从A公司跳槽到B公司，薪水翻倍，从B公司跳到C公 司，又翻倍，从C公司又跳回到A公司，再翻一倍。假设他在A公司一直不跳……？
二是，新进员工比老员工薪水高，老员工在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好，为什么辛苦多年却不如外部新进的员工。
你们公司是这样吗？
网上流传一段话，据传是马云说的：员工离职原因林林总总，两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱理由，是给你留面子，不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。
这段话很煽情，成千上万干的屌丝们一下兴奋起来：难怪自己很不爽，原来是受了天大的委屈。这么下去怎么行，得找领导加薪去。如果不答应，善良的我将会失望透顶。失望透顶的时候，保不齐会有不理智的冲动行为……
绕老绕去，薪酬是每个企业至此至终围绕的难题。薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。
人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费，员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。
既然挣钱是目的、干活是手段，那么，对员工来讲，挣钱比要来得更重要。
管理者不能以“注重能力成长”为借口去淡化、回避被管理者对“工资”、“眼前利益”的关心和在乎。
生活当中你会发现，那些有儿有女、需要养家糊口的人往往比较能承受压力，这些人因此而能构成一个组织的骨架。事实上，“不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。”
毕竟，工作中虽然有乐趣，但更有压力、更需要责任和承诺。请听我给你的几个“如果”：
1、如果干活不是一件辛苦的事，而是快乐无比、以此为满足、别无所求；
2、如果每个人没有自己单个人的快乐享受，而是你快乐我就快乐；
3、如果每个人都是没有惰性的、都是热爱简单重复工作的，而不是过几天可能就烦了；
4、如果我们都像想象中的宗教信徒那样有天使一般的单纯，而不是总希望用最少的投入得到最大的回报，这正是人们会偷懒、腐败的源头。
如果上面的“如果成真”，那么，我们的管理将完全是另外一种情形！
我们看到，有很多管理书籍介绍的管理方法就只是适合于“如果成真”的理想情形。
绝大多数的“团队建设”教材都把“拥有共同的目标”作为团队成其为团队的第一标识和最重要特征，大概这应该是人们的共识。然而，对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段，所以，打造团队的第一手段就是要整合员工的“目的”即整合其“挣钱或成长的目的”，所以，好的“薪酬体系”是企业“直面人心”建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。
于是，管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情：一方面对被管理者提倡奉献精神即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”；另一方面则是全力以赴处理好利益分配的问题，在我们管理者思考管理方法的时候，有效的管理者还必须充分考虑到被管理者对利益的关注、关心！把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。
我要告诉你的是：管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱，比如消极怠工、阳奉阴违。
而最好的管理、有效的管理则是：管理者主动把钱的问题谈好处理好，员工hr369.com就不必自己再分心去想钱的问题了。这才是形成好的企业文化的基础。
通用电气公司的前总裁杰克?韦尔奇曾经说过：“奖励你的员工——这就是全部决窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”
晋商在几百年前就有一种“游戏规则”，那就是：出钱的老板叫“财股”，做掌柜的现在被叫做总经理的人有“身股”（今人叫“干股”）。而且，令人难以置信的是：财股年终分红只得3成，而身股分红却高达7成。或许，这正是“激发员工的自动自发”的“诀窍”所在。【来源：互联网】
